Performans Değerlemesi

(Performance evaluation) Performans değerlemesi bir örgüt, kurum veya şirkette çalışanların, bu kuruluşların amaçlarına yönelik faaliyetlerine ne ölçüde katkı yaptıklarının belirlenmesi için yapılır. Bu değerleme yönteminde yönetici, karne notu veren bir öğretmen gibi davranırsa değerlemeden iyi bir sonuç alınamaz.

Çünkü bu değerlemede temel amaç çalışanının beceri eksikliğini bulup not kırmak değil, onun potansiyelini belirleyip geliştirmektir. Bu da ancak pozitif bir bakış açısının egemen olduğu bir karşılıklı saygı ortamında mümkün olur. Performansa göre değerleme ve ödüllendirme uygulamalarının başlıca sorunları şunlardır:

Kıdem unsurunun gözden düşmesi ile 45 yaşın üstündeki kıdemli çalışanlar, kendilerini suyu sıkıldıktan sonra bir köşeye atılmış bir limon gibi hissedebilir.
Performans ölçülürken kısa vadeli başarı esas alındığında, elemanın uzun vadede gösterdiği gelişme gözden kaçabilir.
Sistemde bireysel başarı esas alındığında, ekip ruhu ister istemez zayıflar. Çalışanlar arasında arkadaşlık duygusu zedelenir ve çelmelerle dolu acımasız bir yarış başlayabilir.
Performansa göre ücret sisteminde kriterlerin belirsiz olması, yöneticinin suyuna giden, kulis ve lobi yaparak kısa yoldan başarıyı amaçlayan kişilerin yükselmesine yol açabilir.

Performans değerlemesinde son eğilimleri ve gelişmeleri şöyle özetlemek mümkündür:

Eski performans değerleme sistemleri, dikey örgütlenme biçimlerine ve kontrol işlevine dayanan bir hiyerarşi anlayışına göre kurulmuştur. “Sicil vermedin önemli olduğu bu statik ve tek yönlü sistemin yerini günümüzde çok yönlü ve dinamik değerleme sistemleri almaktadır.
Türkiye’deki 500 büyük şirketin yüzde 80’inde bir performans değerlendirme sistemi bulunmaktadır.
Hem yöneticilerin çalışanları, hem de çalışanların yöneticileri değerlendirdiği “360 derecelik performans değerlemesi” giderek yaygınlaşmaktadır. Bu yöntem ancak şirket içi demokrasinin bulunduğu işyerlerinde uygulanabilmektedir.
Değerlendirme, yöneticiler için yılda bir yönetici olmayanlar için ise iki yılda bir yapılmaktadır.
Ölçülebilir nitelikteki hedef bazlı kriterlerin uygulanması biraz daha yaygındır. İkinci sırada ise yetkinlikler gelmektedir. Davranış bazlı kriterler ise henüz ilgi görmemektedir. Hedef bazlı kriterlere, davranış bazlı kriterlerin ve yetkinliğin eklenmesi ile yürütülen karma sistemleri tercih eden şirketler de vardır.
Bazı şirketlerde çalışanlar, kendisi için yapılan değerlendirmeleri görebilmektedir. Bu tür bir geri bildirimin (feedback) değerlendirme sistemine dahil edilmesi hataların düzeltilmesini mümkün kılmaktadır.
Performans değerlendirmesinde, bireysel bazlı değerlendirmenin ezici üstünlüğü vardır. Şirketlerin yaklaşık beşte dördü bireyleri değerlendirmektedir. Takım veya proje bazlı değerlendirme, yeni yeni önem kazanmaktadır.
Sayısız soruların yer aldığı değerlendirme formları son dönemde eskisi kadar gözde değildir. Bu mekanik yöntem yerine ilk amirin yaptığı değerlendirmenin diğer yöneticilerin de katıldığı bir toplantıda görüşülmesi tercih edilmektedir.
Yüksek performansın, şirketin hisse senedi ile ödüllendirilmesi uygulaması giderek yaygınlaşmaktadır.