Karar Alma

(Decision making) Yöneticinin karar alırken olayları olmasını istediği gibi değil tam olduğu gibi görmesi gerekir. Gerçekçilik sağlam kararların ilk şar­tıdır. Yönetici günlük hayatın ufkunu aşan bir vizyona sahip olduğunda ka­rarlar daha uzun süre geçerli olur ve diğer yöneticilere yol gösterir. Akıllı bir yönetici ortam çok hızlı değiştiğinde ve belirsizliğin sisi etrafı sardığında, yalnız kendi aklına güvenmek yerine, çözümü kolektif aklın sağlayacağı zenginlikte arar. Ancak “karar anı” geldiğinde yöne­tici yine yalnızdır, tek başınadır. Aldığı önerileri, kendi bilgi ve birikiminin po­tasında eriterek nihai kararı verir. Aşağıdaki aşamalardan geçilerek alı­nan bir kararın, olumlu sonuçlar ver­mesi ihtimali daha yüksektir:

Problemin tanımı: Çözüm bulunma­sı gereken sorunun tanımı iyi yapıldığı takdirde yolun yarısı alınmış olur.

Hedefin belirlenmesi: Hedeflerin açık seçik bir şekilde belirlenmesi ka­rar alma sürecini kısaltır.

Bilgi toplama: Problemin unsurları hakkında mümkün olduğu kadar çok kaynaktan veri ve bilgi toplanması alı­nan kararların kalitesini yükseltir. Tek kaynaktan bilgi toplanması kararların etkinliğini azaltır.

Alternatif üretimi: Geliştirilecek çö­züm önerilerinin olası maliyeti ve orta­ya çıkacağı sonuçlar konusunda yapılan çalışmalar sonrasında hedefe ulaştıra­cak farklı yollar belirlenmiş olur.

Analiz: Bu aşamada alternatifler, daha önce belirlenen hedef nirengi nokta­sına konularak değerlendirilir. Analiz sırasında kritik faktör veya faktörlere öncelik verilmesi, en iyi kararın seçil­mesine imkân verir.

Karar: Yönetici elindeki tüm bilgilere ve analiz sonuçlarına sezgisi de katarak son kararını verir. Ancak yöneticinin içinden gelen ses, o anda aklına esen bir çözüm değil, yılların birikiminden ve deneyiminden süzülüp gelen altın değerinde bir ipucu olmalıdır.

Uygulama ve izleme: Olgunlaşan ka­rarı, bir yıldırım hızı ile hayata geçirmek gerekir. Kararın oluşma sürecindeki kuş­kular ve tereddütler bu aşamada da de­vam ettiği takdirde başarısızlık ihtimali artar. Kararın sonuçlarının belirli zaman aralıklarında izlenmesi ve alınan geribil­dirimlere göre esnek çözümler bulunma­sı hedefe ulaşmayı kolaylaştırır. Problemin tanımında yapılan bir hata, tüm karar alma sürecini sakatlar. Demi­ri tavında dövmek ve karar anını kaçır­mamak gerekir. Ancak erken alınan bir karar, gecikmiş bir karar kadar sakın­calıdır. Çeşitli alternatiflerin değerlen­dirme süresinin uzaması zihni yorar ve esas hedefin gözden kaçırılmasına yol açar. Akıp giden olaylara seyirci kalan ve gerekli kararları alamayan yönetici, artan risklerin ve kaçırılan fırsatların baş sorumlusudur.