Borsa 8.010,54 0.29
Dolar 28,856 0.02
Euro 31,552 0.38
Altın (ONS) 1.993,97 0.21
Brent 81,420 -0.42
e-Gazete e-mercek

{{ message }}

Değişim Yönetimi

(Change management) Bu terim, bir kurumun veya şirketin hedeflerinin, uygulanan süreçlerin ve teknolojisinin değiştirilmesi sırasında ortaya çıkan sorunların sistematik bir şekilde ele alınmasını ve analizini tanımlamakta­dır. Değişim yönetiminin amaçları, geçiş dönemindeki stratejileri belirlemek, de­ğişime karşı direnci zayıflatmak ve de­ğişen koşullardan etkilenen bireylerin yeni koşullara uyumunu sağlamaktır. Şirketler ve kurumlar küreselleşmenin koşullarına uyum için 80’li yıllarda yapı­sal önlemler almaya başladı. ABD’li Ju­lien Phillips ve Robert Marshak bu dö­nemde değişim yönetimi çalışmalarının temellerini attı. Küreselleşmenin hızlı teknolojik gelişme ile aynı anda şirket­leri etkilediği 90’lı yıllarda ise değişim yönetimi ayrı bir disiplin konumunu ka­zandı. 2000’li yıllarda konu hakkındaki yeni katkılar yapıldı. John P. Kotter 2012 yılında yayınlanan Leading Change adlı kitabında değişim yönetiminin sekiz adımını şöyle formüle etti:

  • Şirkette veya kurumda değişim için bir aciliyet duygusu ortaya çıkarılmalı.
  • Değişimden yana olanlar birleşerek programın ana hatlarını hazırlamalı.
  • Değişime temel oluşturacak yeni bir vizyon ve strateji geliştirilmeli.
  • Değişim vizyonu şirketin tüm çalışanla­rına iletilmeli ve onların bu vizyonu pay­laşmasını sağlayacak önlemler alınmalı.
  • Çalışanlar kapsamlı bir değişim için yetkilendirilmeli.
  • Kısa vadede elde edilen başarılar ça­lışanların moralinin yükseltilmesi için duyurulmalı.
  • Elde edilen kazanımları korumak ve geliştirmek için yeni önlemler alınmalı.
  • Değişim ivmesinin devam etmesi için şirket kültürüne yeni unsurlar aşılanmalı.
Değişim programının uygulanması: Değişim, yasaları değiştirmekle, karar­name çıkarmakla gerçekleşecek bir süreç değildir. Zamana yayılan ve en ince ayrıntılara inen bir yaklaşım olmadan, değişimi gerçekleştirmek çok zordur. Neyin, nasıl, ne zaman ve hangi imkân­larla değiştirileceği belirlendiğinde, değişimin DNA’sını çözme imkânı or­taya çıkar. Kurumdaki veya toplumdaki mevcut kültürden yararlanarak deği­şimi gerçekleştirmek başarı ihtimalini yükseltir. Değişim için mevcut kültürü değiştirmeye kalkışmak riskli ve sonu belirsiz bir iştir. Hareket noktası, aşırı ölçülerde, yabancı hayranlığı veya düş­manlığı olduğunda değişim çabaları çıkmaza girer. Değişimin hareket nok­tası daima gerçekliktir. Mevcut durumu her yönü ile tespit eden bir “envanter” çıkarılmazsa neyin, nasıl değiştirile­ceği bilinemez. Geçmiş dönemlerde neyin, nasıl değiştiğini ayrıntılı bir şe­kilde inceleyenler, değişim sürecinin rotasını belirlemekte fazla zorlanmaz. Değişimin olduğu her yerde değişime karşı direnç de vardır. Güçlü bir direnç ve muhalefet ortaya çıkmamışsa, yapı­lan işlerin zaten “değişim” ile uzaktan, yakından bir alakası yoktur. İyi bir yö­netici belirli kişi ve grupların, değişime neden ve nasıl direneceklerini daha işin başında hesaplar. Daha sonra politika, strateji ve proje üretimine sıra gelir. Bu aşamada değişimi gerçekleştirmek için en düşük maliyet ve dirençle, en iyi so­nucu alacak yol ve yöntemler belirlenir. Soyut kavramları damıtan, kristalize eden ilke ve sloganlar, geniş kitlelerin değişim sürecine kazanılmasını sağ­lar. Strateji tespitinden sonraki aşama, tüm bu çalışmaların akılcı ve yapılabilir projelere dönüştürülmesidir.

Değişimi savunanlar, ilk planda güçle­rini, değişim sürecine start verecek bir “kritik kütle”ye kadar yükseltmelidir. Bu kritik kütle oluşturulmadan, pera­kende önlemler almak çoğunlukla bir işe yaramaz. Durgun bir ortamda uygu­lamaya sokulan değişim programları iyi sonuç vermez. İnsanlar, özellikle kriz dönemlerinde değişime daha yatkın olur. “Bundan daha kötüsü olmaz” dü­şüncesi, değişimin yaratacağı endişeye ağır bastığında, değişim çabalarına mu­halefet edenlerin sayısı azalır. Ortam biraz ısınmadıkça ve değişim ihtiyacı belirginleşmedikçe, insanlar değişim kampanyalarına karşı kayıtsız kalır. Değişimi yöneten lider, süreç sonunda ortaya çıkacak olumlu tabloyu zihnin­de canlandırmalı ve bu vizyonu çevresindekilerle paylaşmalıdır. Böylece insanlar değişim sürecinin getireceği zahmet ve sıkıntılara daha kolay kat­lanabilir. Belirli bir süre sonra daha iyi yaşama ve çalışma koşullarına ulaşıla­bileceğini kavrayan insanlar, değişime karşı çıkmaktan vazgeçebilir. Yapısal değişim çalışmalarında, dünyadaki ve Türkiye’deki en iyi uygulamaların ör­nek alınması gerekir. Ancak diğer bir ülkede ve farklı koşullarda hazırlanmış bir programın, kopya edilerek uygulan­ması çoğu kez olumsuz sonuçlar verir. Örnek alınan uygulamanın temel ilke­lerinin korunması ve değişim sürecin­de şirketin ve çalışanların özel koşul ve niteliklerinin dikkate alınması, başarı ihtimalini yükseltir.

Değişim sürecinde taşların yerinden oynamasının yarattığı belirsizlik ve endişe psikolojisinin tek ilacı iletişim­dir. Yöneticiler, değişimin nedenleri­ni ve mantığını çalışanlara bıkmadan usanmadan anlattıkça, programa karşı direnç ve muhalefet zayıflar. İnsanlar, kendi önerdikleri değişim önlemlerine daha az direnir. Değişim programının hazırlanması ve olgunlaştırması aşa­masında her yönetim kademesinin ve tüm çalışanların katılımı sağlandığı takdirde, uygulama daha az sıkıntı geti­rir, yapılan reformlar da kalıcı olur.