"Benchmarking"

“Benchmarking” kelimesi İngilizcede “tezgâh” anlamına gelen “bench” kelime­sinden türetilmiştir. Ortaçağ’da ustalar belirli bir örneğe göre üretim yaparken tezgâhlarındaki parçaya bir çentik atar ve fazlalıkları bu işarete göre kesip atar­dı ve bu işleme “benchmarking” denirdi. Bu kelime geçen yüzyılın son çeyreğinde yaygınlaşan “kıyaslama” çalışmalarında da kullanılmıştı. İlk sistemli benchmar­king çalışmasını Walter Chrysler 1926 yılında yapmıştı. Chrysler otomotiv şir­ketinin kurucusu, daha iyi bir otomobil yapabilmek için rakibi General Motors’un son model ve sıfır kilometredeki bir Oldsmobile’ini son vidasına kadar sökmüş ve bu otonun nasıl yapıldığını ve kaça mal olduğunu belirlemişti. Henry Ford, Chicago mezbahalarını ziyaret ettiğinde çengele asılmış karkas et­lerin tavandaki bir ray üzerinden ha­reket ettiğini ve her işçinin belirli bir bölümü kesip kalanını arkadaşlarına gönderdiğini görmüştü. Ford, bu çalış­ma yönteminin otomobil üretiminde de kullanılabileceğini fark etti ve kendi fabrikalarında bant sistemini kurdu. Benchmarking (kıyaslama), iş haya­tında “Neredeyiz?” ve “Nereye gidiyo­ruz?” gibi soruların cevaplarını verebi­lir. Yöneticiler, kıyaslama sonuçlarını analiz ederken, “Birileri en iyi olmayı başarmışsa, biz de başarabiliriz” diye düşünür. Karşılaştırma sonuçları, şir­ket içindeki tartışmalar için somut bir temel oluşturur. Dönemsel ve yerel ba­şarıların verdiği rahatlık duygusunu ortadan kaldıran bu tür çalışmalar, iş­yerinde yeni fikirlerin ortaya çıkmasını ve yaratıcılık düzeyinin yükselmesini sağlar. Karşılaştırmaların sürekli ve sistematik olarak yapılması, şirketin yeniden yapılanma çalışmalarının içe­riği ve zamanlaması konusunda ipuçla­rı verir. Bu çalışmalar aynı zamanda bir erken uyarı sistemi görevini de yerine getirir. Olası rakiplerin hangi şirketler olduğunu, bunların zayıf ve güçlü yön­lerini bilen bir yönetici, rekabet gücünü sürdürmek için gerekli önlemleri çok önceden alabilir. Kıyaslama çalışma­sında önce kıyaslamanın kapsamı ve bu çalışmada hangi kriter ve sayısal öl­çülerin kullanılacağı tespit edilir. Daha sonra üretim teknolojisi, verimlilik, maliyet kalemleri, fiyat ve satış sonrası servis gibi konularda ülkede ve dünya­da aynı sektörde faaliyet gösteren tüm şirketlerin çalışmaları ve ürünleri bü­yüteç altına alınarak “en iyi şirket” ve “en iyi uygulama” seçilir. Araştırmalar sırasında başarının hangi faktörlerden kaynaklandığı analiz edilir. Bu çalışma­lar sonunda hazırlanan yeniden yapı­lanma programı hayata geçirilir.

En iyileri örnek almak ve taklitle yetin­mek, şirket içindeki araştırma-geliştir- me ve inovasyon potansiyelini körelte­bilir. Bu nedenle kıyaslama yapılırken, şirketin içsel dinamizmini ve yaratıcı­lık kapasitesini geliştirecek önlemlerin alınması da gerekebilir. Karşılaştırma çalışmaları sırasında sanayi casusluğu yapmak veya rakip şirketin elemanla­rını ayartmak gibi iş ahlakına aykırı uy­gulamalar doğru değildir.

1950 ile 1975 arasında tersine mühen­dislik (reverse engineering) veya kopya mühendisliği en çok kullanılan kıyas­lama yöntemi olmuştur. Bu yöntemde sektörün en iyisinin ürünleri sökül­mekte ve her parçanın nasıl üretildiği incelenmekteydi. 1976-1986 dönemi­nin rekabetçi kıyaslamasında ise temel amaç maliyetlerin düşürülmesiydi. Karşılaştırmalarda faktör verimlilik­leri ve girdi maliyetleri ele alınmakta, rakiplere göre yüksek maliyetlerin ne­relerden kaynaklandığı araştırılmak­taydı. Fotokopi, faks ve benzeri büro makinelerini ilk geliştiren şirket ol­masına rağmen, sektörde dünya paza­rının egemenliğini Japonlara kaptı­ran ABD’li Xerox, 80’li yıllarda şirket bünyesinde kapsamlı bir benchmar­king çalışması başlattı. Bu çalışma Xerox’daki sorunların kaynağını gösterdi. Sorunların çözülmesi ile verimlilik yükselince diğer büyük şirketlerde de kıyaslama çalışmaları yaygınlaştı. 90’lı yıllarda daha çok üretim süreçleri ve stratejiler büyüteç altına alındı. Şirket­ler, ürünlerle birlikte, üretim yöntem­lerini de karşılaştırdı. Toplam kalite yönetimi, kaizen ve altı sigma gibi yö­netim tekniklerinin kıyaslamada kulla­nılması şirketlerin nasıl yeniden yapı­landıracağı konusunda somut ipuçları verdi. Türkiye’deki şirketler de kıyas­lama yaparak kalite konusunda büyük aşamalar kaydetti.

Kıyaslama teknikleri girişimciye kendi şirketini daha iyi tanıma imkânını ve­rir. Bu çalışmalar sırasında yönetici şir­ketine dışarıdan bakar ve rutin hale gel­miş günlük uygulamaları bile büyüteç altına alır. Kıyaslama yalnız rakiplerle değil, şirket içindeki bölümler arasında da yapılabilir. İçsel kıyaslamada farklı bölümlerin performansları ve çalış­ma tarzları taranır. Bu analiz sırasında belirlenecek en iyi uygulamalar, diğer bölümlere de ışık tutar. İçsel kıyaslama bazen şaşırtıcı sonuçlar da verebilir. Çünkü başka topraklarda aranan de­fine, bazen şirketin arka bahçesinde, kendi içindedir. Kıyaslama çalışmala­rından sonra yalnız teknoloji ithali ile yetinildiği takdirde, bir dünya şirketi konumunu kazanmak imkânsız hale gelir. Araştırmaya kaynak bulunama­sa bile, geliştirme ve yerel ihtiyaçlara uyarlama çalışmalarına ağırlık vermek, uçurumun hiç olmazsa bir ölçüde ka­panmasını sağlar. Kıyaslama çalışmala­rı, 21. yüzyılda bankacılık, bilişim ve lo­jistik gibi hizmetler sektörü dallarında da yaygın kullanım alanı bulmaktadır. Küreselleşme dönemindeki karşılaştır­malarda yalnız iç pazar veya çevre ülke­ler değil tüm Avrupa ve dünya ülkeleri taranmaktadır.