Başarı Yönetimi

(Management of success) Başarının sürdürülmesi siyasal ve sosyal hayat­ta olduğu gibi iş dünyasında da zordur. Amerikan iş dünyasında “Başarı kadar başarısızlığa götüren bir şey yoktur” (Nothing fails like success) sözü yay­gındır. Başarıyı devam ettirme zorun­luluğu ve beklentisi yeni bir meydan okuma olarak şirket yönetiminde geri­lim ve huzursuzluk doğurur. Çalışanlar, başarının yarattığı ferahlığı yaşarken, yönetim yeni ve daha iddialı hedeflerin peşine düşmek zorundadır. Çünkü eldekini korumak için alınacak önlemler zirvede kalmaya yetmez. Sürdürülebilir başarı için yönetim, pazar payını büyüt­mek ve uzun vadeli bir dinamizm oluş­turmak üzere şirketi yeniden örgütler. Bu aşamada israftan ve hesapsız açılma girişimlerinden de kaçınmak gerekir. Küreselleşme dönemi öncesinde, bir şirketin kendi alanında Türkiye’nin hatta Balkanlar ve Ortadoğu’nun büyük şirketlerinden biri olması, pazar payı­nın korunması açısından bir güvence sağlamaktaydı. Gümrük duvarlarının alçaldığı, ülkeler arası mal ve hizmet ha­reketlerinin serbestleştiği bir dönemde, başarının da Avrupa ve dünya çapında yeniden tanımlanması gerekmektedir. Aksi takdirde ulusal planda başarılı olan şirketler, artan ithalat ve yabancı sermayenin doğrudan yatırımları nede­niyle pazar payını kaybedebilir.

Başarı yönetiminin üç önemli unsuru şöyle özetlenebilir:

Yeni strateji: Şirket yöneticileri, ken­dilerine başarıya ulaştıran reçeteyi, yeni dönemde de uygulama eğilimindedir. Oysa kuruluş ve büyüme dönemindeki strateji, başarının konsolide edileceği, yeni ve iddialı hedeflere göz dikildiği dö­nemlerde iyi sonuç vermeyebilir. Başarı yönetiminin stratejisi, hem eldekini korumayı hem de daha iddialı hedefle­re yönelmeyi sağlamalıdır. Yeni strateji, hedefleri, kuralları ve ilkeleri yeniden belirleyerek şirketi gençleştirir ve onun ömrünü uzatır.

Zamanlama: Şirket, başarının doruğu­na henüz ulaşmadan, yeni büyüme dö­nemi için hazırlıklara başlamalıdır. Aksi takdirde geç kalınmış olur ve başarının verdiği rahatlık, yeniden yapılanma ve örgütlenme çalışmalarının ertelenmesi­ne yol açar. Vites yükseltmek için atıla­cak reform adımları, başarıdan sonraki döneme bırakılırsa zirve, başarı grafiğin­deki düşüşün başlangıç noktası olur.

Eğitim: Yönetim kadroları ve çalışan­lar, daha üst düzey hedefler için eğitilmezse, başarının sürdürülmesi kolay olmaz. Ancak bu eğitim ve uyum çalış­malarında, başarı yorgunluğunu dik­kate almak ve çalışanları aşırı ölçüde germekten kaçınmak gerekir. Yeni he­defler için yeni elemanlar istihdam et­mek çoğu kez daha akılcı bir yol olabilir.

Başarısızlığın yönetimi: En başarılı kurum veya şirket bile arada bir başarı­sız bir dönem yaşar. Esasında bu olum­suz dönemler şirket yönetimlerine rotayı düzeltme fırsatı verir. İnsanlar, başarı kadar başarısızlıktan da bir şey­ler öğrenebilir. Yönetim, hayatın akışı içinde ortaya çıkabilecek aksilikler ve yol kazalarına karşı başarısızlığı yöne­tecek ve kurumu tekrar düze çıkaracak bir plana sahip olmalıdır. Başarı yönetiminde sosyal-psikolojik ortamı da dikkate almak şarttır. Çare­sizlik duygusunun ve edilgenliğin he­nüz ortadan kaldırılamadığı, vasatlığın hâlâ “standart performans” olarak ka­bul edildiği bir ortamda “başarı” bazı­ları tarafından neredeyse bir “kusur” gibi görülür. Başarısızların çoğunlukta olduğu ülkede “başarılı olma cüretini gösteren” kişi, ilk sendelemesinde ana­sından doğduğuna pişman edilir.

Başarının riskleri: Zirveye yaklaşan yöneticinin tek bir amacı vardır. Bu amaç için tüm güçlerin seferber edil­mesi, büyük bir dinamizm ve enerji ya­ratır. Zirve noktasına ulaşıldığında ise işler birden karışır. Başarının getirdiği olumlu duyguların tadı çıkarılırken, zirvede kalmanın ve daha yükseklere tırmanmanın sorunlarına kafa yorul­maz. Başarıdaki kırılma noktası çoğu kez en parlak zaferlerin kazanıldığı günlerde ortaya çıkar. Ağır bir çalış­ma dönemi sayesinde kazanç rekorları kırıldığında üst yönetim kademeleri rahatlar. Yönetici, koltuğuna yaslanıp “Zaferin keyfini çıkarma günü geldi...” diye düşünür. Yönetim kadrolarına da yayılan bu ferahlama ile birlikte bazı şeyler aksamaya başlar. Başarı sarhoş­luğu döneminde ihmal edilen aksak­lıklar zamanla büyüyüp şirketin pazar payını düşürür. Şirkette art arda önemli başarılar ka­zanan yönetici, bir süre sonra tüm ka- zanımların kendi kişisel yetenek ve be­cerisi sayesinde gerçekleştiğine inanır. Herkesin peşinde olduğu başarı formü­lünü ele geçirdiğini düşünen yönetici, sistemli ve bilimsel çalışmaya eskisi kadar önem vermez. Kendine hayranlı­ğı nedeniyle kadrosunu vasat yeteneğe sahip elemanlarla doldurur ve sonunda başarısızlık kapıyı çalar.

“İkarus sendromu”: Belirli başarı dönemlerinden sonra yönetici kadro­larda, işlerin hep yolunda gideceğine ve ufukta yeni başarıların olduğuna dair bir inanç yaygınlaşır. Gemicilerdeki en­gin denize açılma tutkusuna benzer bir duygu yöneticinin tüm benliğini sarar. Yönetici daha büyük hedeflere ulaşmak için bilinmeyen riskleri göze alıp gü­venceli limanlardan iyice uzaklaşır. İşi­ni kontrol edemeyeceği kadar büyütür, bilmediği sektörlere girer. İş hayatının beklenmedik fırtınaları koptuğunda ise enginlere açılan yönetici tek başına ve çaresizdir. Bu yöneticinin kaderi mi­tolojideki İkarus’un öyküsüne benzer. İkarus, bir hapishaneden kaçmak için babasının yaptığı ve vücuduna balmu­mu ile yapıştırdığı kanatları ile uçmaya başlar. Yere inmek yerine içinden gelen sesi dinleyerek uçsuz bucaksız göklere doğru yükselir. Güneşe yaklaştığında balmumundan kanatları eriyince yük­seklerden denize düşer. Yüreğindeki yükselme hırsını denetleyemeyen yö­neticinin kaçınılmaz sonu da düşüştür.

Şatafat ve şaşaa merakı: Büyük şir­ketlerde, gösteriş ve debdebenin işin bir parçası ve mülkiyetin tatlı bir mey­vesi olduğu düşünülür. Başarı ve yüksek kazanç dönemlerinde patron veya genel müdür, helikopteri, yatı ve özel uçakları ile şaşaalı bir hayat tarzı sürmeye baş­lar. Bu tarz giderek diğer üst düzey yöneticilerce de benimsenir. Amerikalı yönetimbilim profesörü Andrew Ward, aşırı israfın şirkete verdiği zararı şöyle anlatmaktadır: “Aslına bakılırsa bu lüks harcamaların şirket kazancına oranı pek yüksek değildir. Ancak esas zararı ‘aşırılık’ verir. Patronun veya genel mü­dürün hayat tarzı diğer yöneticilerin de dikkatini dağıtır. Müdürler de, primle­rin, ek gelirlerin ve statü sembollerinin peşine düşer. Masaların, sekreter oda­larının büyüklüğü, hatta koltuğun lüksü ve odadaki pencere sayısı bile önemli olur. Saray entrikalarını aratmayacak kadar artan kıskançlık ve iç çekişme­ler, yöneticileri gerçek hayattan, çalı­şanların sorunlarından ve tüketicilerin taleplerinden koparır. Aşırılığın pen­çesine düşmüş bir şirket en başarılı ve ihtişamlı döneminde düşüşe geçebilir.”