Yetenek keşfi

Ayşe Nazmiye UÇA - Datassist Bordro Servisi / Yönetim Kurulu Başkanı

Yetenek keşfi konusunda Gilead olarak özel yetenekleriniz olduğuna değindiniz. Bundan biraz bahseder misiniz?

Yeteneğin keşfi gerçekten önemli, biz Gilead’da buna çok inanıyoruz. İlaç sektörü hassas bir sektör. Hele ki İnsan Kaynaklarında çalışıyorsanız hem ruhunuza hem de aklınıza hitap eden bir sektörde çalışıyorsunuz. Yetenek keşfi dediğiniz zaman bir teknik kısım var, işi iyi bilen yetenekler; bir de geleceğe adapte olabilen, günümüze hızla uyum sağlayan, geçmişteki iyi tecrübelerini ve öğrenimlerini bugüne kadar getirebilen yetenekler var. Biz kurum olarak güçlü yanlara odaklanmayı tercih ettik, bizim diğer şirketlerden farklılaşan tarafımız bu diye düşünüyorum. Gilead olarak biz yenilikçi tedaviler üzerine çalışıyoruz. Hastaların hayatına dokunmak, yaşam kalitesini artırmaya çalışmak en önemli önceliğimiz... Halihazırda onkoloji, hepatoloji, HIV ve mantar enfeksiyonları gibi oldukça niş alanlarda çalışıyoruz. Hem hastalar hem hasta yakınları hem de hekimler için zorlu alanlar olabiliyor. Dolayısıyla önceliğimiz hastaların hayatına nasıl dokunabiliriz diye düşünmek. Bunun da yolu çalışandan geçiyor aslında. Çünkü biz çalışanlarımız sayesinde o topluluklarla birebir ilişki içinde olabiliyoruz.

İnsan Kaynakları yöneticileri için yetenek keşfi çok önemli bir alan. Tecrübelerinizi aktarabilir misiniz?

İnsan Kaynakları olarak geçmişten bugüne kadar getirdiğimiz ve hepimizin bildiği gelişim ya da değerlendirme merkezi gibi bazı tanımlamalar var. Kurumların belirli değerleri ve yetkinlikleri var. Onlar üzerinden mevcut çalışanlarını değerlendiriyor ve bir skorlama oluyor. Aynı uygulamayı dışarıdan adayları şirket bünyesine katabilmek için de kullanabiliyorsunuz. Biz bundan iki buçuk yıl kadar önce Gilead Akademi’yi kurduk (G Akademi) ve dedik ki ‘Biz güçlü alana odaklanmak istiyoruz’. Fakat herkesin güçlü alanı farklı, kurumun da hangi güçlü alana ihtiyacı olduğunu belirlemek kritik rol oynuyor. Bu noktada ‘Bizim keşfetmemiz lazım’ dedik ve bununla yola çıktık. Değerlendirme merkezi veya geliştirme merkezi yerine Keşif Merkezi dedik ve her bir çalışanımızla birebir, globalden de gelen yetkinlikleri ülke normlarında baz alarak bütün çalışanlarımızı belirli süreçler içerisine aldık ve sonucunda hem çalışana hem yöneticisine geribildirimler verdik. Bu aşamada yalnızca güçlü yanlarına odaklandık. Örneğin satış temsilcisi olarak görev alan bir kişinin sahada müzakere becerisinin çok iyi olması gerekiyor; diğer taraftan baktığımızda çok etkili bir şekilde prezentasyon yeteneği var. O zaman ‘senin güçlü alanın bu, lütfen bunu kullanarak sen müzakere yeteneğini geliştir. Burada parlayan bir tarafın var gel buna odaklanalım’ diyoruz. Böylece hem biz elimizdeki yetenekleri keşfediyoruz hem de onlar kendilerini keşfediyor.

Peki çalışanlarınızın bu konudaki geribildirimleri nasıl?

Şirket değerlerinden farklı olarak, globalden gelen liderlik yetkinliklerimiz, liderlik sözlerimiz olarak tanımladığımız kavramlarımız var. Bir çember düşünün, bunun içinde iki tane çember daha var. Ortadaki çember değerlerinizi oluşturuyor, tıpkı aile içindeki değerleriniz gibi. Dışındaki çember şirketimizde liderlik sözlerimizi oluşturuyor, sizin aile içinde veya yakın çevrenizde oluşturduğunuz kurallar gibi. Onun dışındaki kalan kısım ise -bizim nezdimizde- sizin liderlik davranışlarınızı oluşturuyor. Biz de bunun çerçevesinde farklı farklı kategorilerde eğitimler veriyoruz ve bir temel yaratmaya çalışıyoruz. Sonrasında bu geribildirimleri vermeye başladığımız zaman aynı dili konuşmuş oluyoruz. Bu süreç iki buçuk yılımızı aldı.

Yetenek keşfi kişisel olarak size ne kazandırdı?

Ben iş hayatıma müşteri hizmetleri yetkilisi olarak başladım. Müşterilerle ilişki içindeyken İnsan Kaynakları beni orada cezbetmeye başladı. Mesleki olarak buna geçtiğimden beri öğrenmeyi hiçbir zaman arkada bırakmadım. Herkesin İnsan Kaynakları konusunda bilgi sahibi olduğu bir ortamda gerçekten bu işi anlamak ve benimsemek için çaba sarf etmek önemliydi. Bu, başkalarının işini anlamak istediğim kadar, aynı zamanda karşı tarafın ihtiyaçlarına uygun bir şekilde iletişim kurmam gerektiği farkındalığını geliştirdi. Başlangıçta eleştiriye karşı savunmacı bir tavır sergileyen bir profi lim vardı.

Ancak şu anda, sözlerimi daha dikkatli seçerek ve düşünerek iletiyorum. En önemli öğrenim, vermek istediğim mesajın karşı tarafta nasıl algılanabileceğini ve istenebileceğini anlamak oldu.

Şirket içindeki mevcut çalışanlar dışında, dışarıdan yeteneği nasıl keşfediyorsunuz, kolay mı?

Türkiye’nin bulunduğu konjonktürde ve bu ekonomik şartlarda dışarıdan yetenek bulmak konusunda zorluklar yaşanabiliyor. Özellikle niş alanda çalışıyorsanız o niş alandaki tecrübeli kişileri bulmakta çok zorlanıyorsunuz, onun için içerideki arkadaşların kıymeti burada daha çok artıyor. Dışarıdaki yeteneğe ulaşmak istediğiniz zamanda belirli fi rmalardan destek alabiliyorsunuz. Gilead Türkiye olarak bölgede bir işe alım ekibimiz var, onlar vasıtasıyla yeni yeteneklere ulaşmaya çalışıyoruz. Yönetim ekibi ve İnsan Kaynakları olarak birlikte bir bütün olarak çalışarak global bir perspektif ile hareket ediyoruz. O yüzden bizim için eşitlik ilkesi çok önemli, dahiliyet çok önemli. Bu nedenle, global ekip ve dışarıdan çalıştığımız işe alım ekibi ile iletişim kurarak, nasıl bir sistemde ilerlemek istediğimizi paylaşıyor, aynı standartlar içerisindeki uygulamalarla dışarıdaki yeteneği keşfedip içimize almaya çalışıyoruz. Bizim için sadece var olan çalışanlarımızın memnuniyeti değil, aynı zamanda yeni katılanların da mutluluğu ve hızlı adaptasyonu.

Bazen yanlış bir işe alım yapabiliyorsunuz ve kalıcı dövme gibi izi kalıyor. Siz ne dersiniz?

Bu profi ldeki çalışanlara da, yöneticilerine de hayat zor geçiyor. Hatta çalışma arkadaşlarınında etkilendiğini söyleyebiliriz. Bunun yansıması çok net görülüyor. Mutsuz bir çalışan, on mutlu çalışanı etkileyebiliyor. Burada geribildirim kültürü çok önemli. Bu noktada bizim tercihimiz açık iletişimde olmak. Tabi kimi zaman bariyerler olabiliyor. Bazen yönetici iletişime açık olamayabiliyor. Bazen siz İnsan Kaynakları olarak araçları gösteriyorsunuz ama bunu uygulamakta güçlük çekenler olabiliyor. Dolayısıyla bu arada kalan, çözümlenmesi biraz zaman alacak bir süreç gibi görünüyor. ‘Sen ne yapıyorsun’ diye bana soracak olursanız, ben pes etmiyorum. Mutsuz bir çalışanla konuşmaktan, yöneticiyle iletişim kurmaktan ve çözüm bulmaya yönelik çaba harcamaktan vazgeçmiyorum. Ben, destek veren, girdi sağlayan biri olarak bu süreçte yer alıyorum, ancak nihai kararı alması gerekenin yönetici ve çalışan olduğuna inanıyorum.

Yetenek uygulamaları konusunda söylemek istediğiniz başka neler var?

Hataların olabileceği bir gerçek ancak yine de güçlü alana odaklanmanın çok önemli olduğunu düşünüyorum. Güçlü alanların belirlenmesi, sadece nerede kullanılacağını değil, aynı zamanda esneklik gösterip nereye uyum sağlanacağını anlama becerisini içermelidir. Bu konuda sadece bir güçlü alanı belirlemek yeterli değildir. Daha fazla tartışma ve derinlemesine analiz gerektirir. Ayrıca ödüllerimizden gururla bahsetmek istiyorum. Kalpler Birlikte projemiz ile çalışanlarımıza bu kadar yakın davrandığımız için Uluslararası Stevie Ödülleri’nde Örnek İşveren başlığında Bronz ödül aldık. Arkadaşlarımıza sorduk; Siz Gilead’ı nasıl tanımlarsınız? dedik. Birtakım tanımlar yaptılar, manifestolar oluşturdular ve günün sonunda ‘Gileadlı olmak işte bu’ terimiyle karşımıza çıktılar. Onunla da iç iletişim kategorisinde Yılın İletişim ve PR Kampanyası başlığında Altın ödül aldık. Bunların hepsi çok gurur verici ama sürdürülebilirliği de çok önemli.

“Çalışanın zamanını yönetmesini ve kendi işinin lideri olmasını istiyoruz”

Bir şirkette yeteneği çok yüksek bir kişi varsa ona çok fazla iş yükleniyor. Yeteneğin kaçma nedeni bazen bu iş yüklemesi olabiliyor, siz ne düşünüyorsunuz?

Evet, bazen şirketimizde yetenekli bireylerin üzerine daha çok iş yüklenebildiğinin farkındayız. Ancak şanslıyız ki açık bir iletişim platformumuz var. İsyan etme hakları var, el kaldırabiliyorlar. Gerek çalışan memnuniyeti anketi, gerek farklı dahiliyetleri içeren farklı fonksiyonlardan arkadaşlarımızın bulduğu çalışma gruplarımızla son derece açık bir iletişim kültürüne sahibiz. Oralardan bize çok fazla veri geliyor. 95 kişilik bir şirketiz ve az kaynakla çok iş yapmaya çalışıyoruz. Önceliğimiz hastaların karşılanmamış ihtiyaçlarına çözüm sunmak. İşe alımda yeni gelecek olan her arkadaşıma şunu söylüyorum: Eğer belirli bir çerçevede, belirli bir konfor alanında çalışmak istiyorsanız burası sizin için uygun bir yer olamayabilir. Çünkü burada yeri geliyor kendi sorumluluğunuz olmayan bir işi de üstlenmek durumunda kalabiliyorsunuz. Ancak unutmamamız gereken şey, günün sonunda yaptığımız işlerle bir hastanın hayatına dokunduğumuzdur. Bu düşünceyle hareket ettiğimizde vicdanen doğru şeyleri yapıyoruz.

Bizim İnsan Kaynakları olarak tükenmiş olan arkadaşımıza da es anları yaratma zorunluluğumuz var. Belirli kurallarla bunu yapmaya çalışıyoruz. Mesela haftada üç gün gidip iki gün gitmemeye çalışıyoruz, toplantı koymamaya çalışıyoruz. Elbette herşey her zaman mükemmel olmuyor; ancak bunun için ciddi gayret sarfediyoruz. Mesai kavramını ortadan kaldırdık çünkü yeri geliyor yurt dışıyla gece 12’lere kadar çalışabiliyoruz, yeri geliyor sabahın erken saatlerinde ofi ste toplantıya girmesi gerekiyor. Onun için zamanını yönetmesini ve kendi işinin lideri olup o sorumluluğu almasını istiyoruz. Sahadaki arkadaşlarımız zaten kendi işinin lideri, sahada yalnızlar, manevi bir yükün altında işlerini gerçekleştiriyorlar. Cuma günleri erken çıkabilmeleri, yöneticileriyle konuşup zamanlarını esnek kullanabilmeleri için alanlar yaratmaya çalışıyoruz.