Uzaktan çalışmanın öteki yüzü

Ayşe Nazmiye UÇA - Datassist Bordro Servisi / Yönetim Kurulu Başkanı

Geçtiğimiz günlerde yayımlanan bir basın bildirisi ile artık Covid-19 pandemisinin sona erdiğini öğrendik. Pandemi bitti bitmesine ama hayatımıza birçok değişikliği, birçok yeniliği katarak aramızdan ayrıldı.

Pandeminin bıraktığı en büyük izlerden bir tanesi, kuşkusuz iş yapış şekillerimiz oldu. Hibrit ve uzaktan çalışma modelleri artılarıyla eksileriyle kalıcı bir hale geldi, en azından şimdilik.

Bu global çaptaki “ofis terk etme” durumu için iş hayatındaki herkesin çeşitli yorumları oldu. Bugüne geldiğimizde bu modelin artık yaklaşık 2 yıldır bizimle olduğunu söyleyebiliriz. Bu süre zarfı sayesinde de yaptığımız yorumlar artık birer öngörü değil, çeşitli tecrübelere dayandırılabilen somut yorumlar niteliğini taşıyor.

ABD ve dünya bankacılığı için çok büyük bir önem taşıyan Silicon Valley Bank yani Türkçesi ile Silikon Vadisi Bankası’nın trajik sonuna gelin beraber bakalım.

Büyük Çöküş: Silikon Vadisi Bankası

California Santa Clara merkezli Silikon Vadisi Bankası Haziran 2016 itibarıyla %25,9’luk pazar payıyla ABD'nin en büyük bankaları listesinde yer alıyordu ve yerel mevduat bazında Silikon Vadisi'nin en büyük bankasıydı. Takvimler Mart 2023’ü gösterdiğinde rüzgâr bir anda tersine dönmüştü ve ABD tarihinin en büyük ikinci banka iflası açıklandı. Silikon Vadisi Bankası’nın tüm varlıklarına el konuldu.

Bankanın son dönemine biraz daha yakından bakacak olursak özellikle 2019 ve 2022 arası finansal performans analizinin hayli ilgi çekici olduğunu göreceğiz. Banka o dönemde önemli ölçüde genişlik kazanıyor.

Toplam aktif ve toplam mevduat üçe katlanırken, toplam gelir ile net gelir de iki kattan fazla büyüyor. Ancak tüm bu iyi duruma rağmen bankanın finansal performansı geriliyor. Kazandıran varlıkların ortalama getirisi 2019 yılında %3,83’ten 2022’de %2,77’ye geriliyor. Buna karşılık, kazandıran varlıkların fonlama maliyeti %0,30’dan %0,55’e çıkarak emsallerine göre daha yüksek oluyor. Bankanın ana paydaş kitlesi, adından da anlaşılacağı üzere Silikon Vadisi. Tam da pandemi ile lokomotif sektör olan bilişim şirketlerine hizmet veren bir bankanın, böylesine bir hezimet yaşaması oldukça garip.

Silikon Vadisi Bankası’nın çöküşünde uzaktan çalışmanın rolü var mı?

Silikon Vadisi Bankası’nın iflası gerek finansal gerek yönetimsel birçok dersi de beraberinde getirdi. Yönetimsel açıdan bakıldığında birçok kârsız yatırıma girildiğini ve bu durumun maliyet tablolarındaki negatif etkisini söylemek elbette bir ders niteliği taşıyor. İnsan Kaynakları tarafı da işlerin bu noktaya gelmesinde başat rol oynayan diğer faktörlerin başında geliyor. Buradan özellikle İnsan Kaynakları profesyonellerinin çıkarması gereken çok fazla ders var. Uzaktan ya da hibrit çalışma modellerinin genel ölçüde verimli olduğuna inanılıyor. Ancak bu durum her sektör ve her pozisyon için çok geçerli bir kuram olmayabilir.

Silikon Vadisi Bankası pandemi döneminde en üst kademesine kadar uzaktan çalışma modeline geçiş yapmış bir şirketti. Son yılını içeren faaliyet raporu incelendiğinde çok ciddi performans düşüşleri göze çarpıyor.

Söz konusu bu düşüşün ana nedeni olarak uzaktan çalışma işaret ediliyor. Uzaktan çalışma yüzünden çalışanların iş ve yaşam dengesini kurmakta hayli zorluklar çektiği ve çekilen bu zorlukların kurumun ticari faaliyetlerine direkt etki ettiği belirtiliyor. Financial Times’ta yer alan bir haberde bankanın CEO’su Greg Becker’in Hawaii’den, bankanın başkanı Mike Descheneaux'nun ise Florida'dan çalıştığı bilgisi yer alıyor.

Uzaktan çalışmak için yalnızca teknolojik altyapı yeterli mi?

Pandemi döneminde birçok şirketin aniden uzaktan çalışma modeline geçtiklerini ve bunun için yeterli teknolojiye sahip olduklarını havalı cümlelerle söyleyerek, krizi bir marketing fırsatına çevirmeye çalıştıklarına defalarca şahit olduk. Buradaki “teknolojiden” kasıt genellikle bir laptop, bir ortak klasör ve bir de internet hattından ibaretti.

Development Dimensions International CEO’su Tacy Byham bir röportajında konuyu bambaşka bir noktadan ele alıyor. Byham uzaktan çalışma modelindeki şirketlerin çok azının, yöneticilerini sanal liderlik becerileri konusunda eğittiğini söylüyor. Liderlerin sadece %27’sinin hibrit ya da uzaktan çalışma modellerinde ekiplerinin üzerinde etkili olabildiklerinin altını çiziyor.

Forbes’a göre uzaktan çalışmada 6 önemli nokta

1. Bir "açık takvim" politikası oluşturun: Liderler, toplantılardan arta kalan zamanlarını yalnızca kendi ekiplerinin kullanımına açık olacak şekilde ayarlamalı ve geleneksel “açık kapı politikasını” uzaktan da olsa yürütmeye özen göstermeli.
2. Kariyer tartışmaları için zaman ayırın: Sanal dünyadaki daha kısa etkileşimler, çağrıları planlama yerine taktik çalışmaya odaklama eğilimi olduğu anlamına gelir; liderler, yalnızca kariyer gelişimlerine odaklanan ekip üyeleriyle düzenli toplantılar düzenlemelidir.
3. Çalışanlara ortak bir vizyon etrafında ilham verin: Uzaktan çalışmada bilgi akışı daha zor oluyor. Bu nedenle çalışanların sessize alınması ve kurum kültüründen uzaklaşmaları daha kolay. Liderler, ekiplerinin kurumsal değişikliklerin mantığını anlamalarına yardımcı olmalı ve onlara soru sorma ve sesli geri bildirim için psikolojik güvenlik sağlamalı.
4. Network oluşturma fırsatlarını geliştirin: Uzaktan çalışmada tesadüfi karşılaşmalar neredeyse yok. Liderlerin işe alım sırasındaki tanışmaların ötesine geçen uzun vadeli bağlantıları teşvik etme konusunda kararlı olmaları gerekiyor. Liderler, içe dönük çalışanların sanal ortamda daha fazla manevi desteğe ihtiyaç duyabileceklerini unutmamalı. Bir kahve sohbeti ekibin moralini ve bağlantılarını artırmada büyük fark yaratabilir.
5. Unvanlar arası iş birliğini teşvik edin: Çalışanların desteklenme noktasında bir lidere bel bağlamasını önlemek için aynı unvandan dönüşümlü olarak koçlar atanmalı. Böylece ekip üyelerinin beyin fırtınası yapması için alanlar da yaratılmış olacaktır.
6. Yeteneği proaktif olarak koruyun: Uzak bir ortamda liderlerin tükenmişlik belirtilerini tespit etmesi genellikle daha zordur. Cironun önüne geçmek için liderler düzenli olarak elde tutma görüşmeleri ve çalışanların refahı hakkında nabız kontrolleri yapmalı. Çalışan geri bildirimlerini derhal ele almalıdır.