'Design thinking' ile İK’yı yeniden yaratmak

Design thinking ve İnsan Kaynakları’nın ortak paydası insan. Design thinking çözülmek istenen problemi kullanıcıyla beraber sahada yeniden keşfeden ve problemi kullanıcının perspektifinden görüp, anlayıp, çözmeyi hedefleyen bir inovasyon metodolojisi. Çözülmesi amaçlanan probleme tasarım problemi olarak bakıyoruz, bunun sebebi en basitten en komplikeye her ürün ve hizmetin özünde bir tasarım olması ve bu tasarımın ille de problem olmamakla beraber, iyileştirebilir, daha ileri versiyonları çıkarılabilir bir model olarak düşünülmesi. Tasarım ve kullanıcı bir arada değerlendirilmeli. Kullanıcı yani tasarımı kullanan kimi zaman tüketici, kimi zaman üretici, kimi zaman da çalışan. Çoğu zaman şirketler ürünlerini belli varsayımlar üzerine üretmekte ve pazarlamaktalar, girişimciler kendi problemlerine çözüm bulmak için ürün ve hizmetleri piyasaya vermekteler. Çoğu kullanıcıların problemlerini sahada keşfetmek için özel bir çaba sarf etmemektedir.

Bu durumun çok benzeri İnsan Kaynakları departmanında gerçekleşir. Odağı “insan” olan veya olması gereken İK bölümü çoğu şirkette aylık/dönemlik/yıllık prosesler ve şirket politikası odaklı bir birim olarak yürütülmekte. Oysa, çalışanlara odaklanan yenilikçi bir sistemle, İK’nın şirket çalışanlarının ihtiyaç ve taleplerini daha iyi anlaması ve bunları dikkate alan politikalar geliştirmesi gereklidir. Süreçlerin takibinden “çalışan deneyiminin” en önemli odak olduğu bir yapıya geçmeli İK. Josh Bershin’in ta 2016 yılında Doblin’de yayınlanan makalesinde yazdığı gibi, İK şirketin “deneyim mimarı” olmalı. Haşamada, fiziksel çevreden, çalışanların birbirleriyle kurdukları ilişkilere, yöneticilerin nasıl zaman geçirdiklerine, şirketin çalışanlarını nasıl seçtiği, işe aldığı, eğittiği, değerlendirdiği ve geliştirdiğine kadar IK her aşamada çalışan deneyimini şekillendirmelidir.

Şimdi design thinking metodolojisini büyük resmi oluşturacak şekilde İK departmanına uygulayalım. (1) Empati kurmak kendini çalışanın yerine koymakla başlar. Sahada yani şirketin farklı departmanlarında zaman geçirip çalışanı gözlemlemek, diyaloga girmek, anketler yapmak yoluyla çalışan (müşteri) yolculuklarını belirlenir ve empati haritaları oluşturulur. Empati kurularak toplanan veriler durum tespiti ve (2) tanımlamasına yarar. Sonra sıra (3) fikir üretmeye gelir: ideal olarak brainstorming İK’nın ve departman yöneticilerinin yanında farklı meslek, departman ve özgeçmişlerden çalışanların bir araya geldikleri oturumlar şeklinde gerçekleşir. Çok sayıda fikir üretilir, son derece sıradışı, uçuk kaçık, imkansız fikirlerin dile getirilmesine olanak verilen önyargısız bir ortamın oluşturması brainstorming oturumunun başarısını arttırır. Bu fikirlerin sonucunda (4) prototipler yani İK konteksi içinde uygulanabilecek projeler, prosesler veya uygulamalar oluşturulur. Örneğin, haftanın bir gününü kendi kişisel veya profesyonel ilgi alanınıza ayırmak, belli günlerde evden çalışmak, ayda bir gün işe çocuğunu getirmek İK uygulamalarının içine monte edilecek esnek çalışma prototipleri olabilir. En son etapta da bu prototipler bir veya iki pilot departmanda veya şirket genelinde belli süreler içinde (5) test edilir. Testte nelerin kabul gördüğü, nelerin verimliliği pozitif veya negatif etkilediği, çalışanların prototipin nesini tercih ettiği değerlendirilir. Testten geribildirim almak için Empati ve Tanımlama süreçlerine geri dönülür, uygulamaların üzerine başka fikirler de eklenerek, yeni prototipler ve testler gerçekleşir.

Design thinking hiçbir zaman durağan değildir, zaman, mekan, değişen şartlarla fazlar arasında sürekli geçiş yapılır. Başarısız uygulamalar o dönem için rafa kaldırılırken, başarılılar hep bir iyileştirme ve değişim içinde evrilir.

Zaman değişir, jenerasyonlar değişir, dün tutmamış prosesler yarın prim yapar, çalışanların ihtiyaçlarına cevap verir. Önemli olan insan kaynaklarının değişimle değişebilmesidir.

Çalışanların kritik anları

İnsan Kaynaklarında design thinking uygulamak için ilk etapta mevcut iç müşterilerin tanımlanması ve bu iç müşterilerin yolculuklarının belirlenmesi gerekli. İç müşterileri genel bir grup olarak bırakmaktansa, aday, çalışan, yönetici gibi personalara veya alt gruplara ayırmak birbirinden farklılık gösteren her bir müşteri yolculuğunu tanımlamak açısından iyi olacaktır. Müşteri yolculuğu personanın kurum, hizmet, ürün veya markayla ilgili kişinin bireysel hikayesini oluşturur. Persona ne kadar spesifik olursa, o kadar gerçek bireyleri yansıtmaya yakın olur ve o personanın kalıplaşmış davranışlarından sağlıklı tasarım çözümleriyle ilgili ipuçları elde edilebilir.

Müşteri yolculukları ortaya çıktıktan sonra, sıra “Moments of Truths” yani “gerçekle yüzleşme anları” diyebileceğimiz kritik anları saptamak gerekir. Örneğin, müşteri hizmetlerinden örnek vermemiz gerekirse, kredi kartını kaybetmek, son anda uçağın iptal olması veya yatırım tavsiyesi yapıldığı, müşterinin konuya duygusal yaklaştığı anları İK konteksi içerisinde tespit etmek gereklidir. İK için bu yolculuğu, işe alınma, evlenmek, performans değerlendirmesi, çocuk sahibi olmak, sağlık sorunları yaşanması, terfi almak, işten ayrılmak gibi insan yaşamında büyük önem taşıyan anlarla özetleyebiliriz. Bu anlarda İK’nın yarattığı deneyimler şirketin kurumsal kültürünün özünü oluşturur. Önemli bir hastalık geçirdiğinizin haberini amirinizle ve İK ile paylaştığımızda, size verdikleri tepki sizin o şirketteki değerinizi veya değersizliğini bütün çıplaklığıyla ortaya koyacaktır. Unutmayın hepimiz bu kritik anlarda duygularımızla hareket ederiz...

Kritik anlarını yanı sıra, Jacob Morgan’ın 'Employee Experience Advantage' kitabında, spesifik, sürekli ve yaratılmış olmak üzere üç ana maddede topladığı anlar mevcuttur. Spesifik an şirketteki ilk işgününüzdür. Sürekli anların arasında, diğer çalışanlarla kurduğunuz diyaloglar, üst yönetimle etkileşiminiz, departmanlar arası bilgi alışverişi sayılabilir. Yaratılmış anlar, şirketin bir gelenek yaratmak üzere, düzenlediği eğitimler, kutlamalar veya motivasyon amaçlı toplantılar olabilir.