Çelik sektöründe insan kaynakları

Ayşe Nazmiye Uça-Datassist Bordro Servisi / Yönetim Kurulu Başkanı

“FARK YARATAN UNSUR İNSAN”

▶Türkiye, çelik sektöründe Almanya’dan sonra 8. sırada ve güçlü bir konumda. Bu çok önemli. Sizce çelik sektöründe insan kaynakları nasıl olmalı?

Demir-çelik aslında sizin de bahsettiğiniz gibi çok zor üretimi olan, zor bir dünya. Yani bu zorluk yalnızca üretim açısından değil, aynı zamanda rekabet açısından da çok yoğun. Dünyanın en eski sektörlerinden biri, 1. Dünya Savaşı’nın çıkma nedenlerinden biri de demir cevherlerinin/madenlerinin paylaşılamaması. Türkiye’de demir-çelikte oldukça büyük bir potansiyel var. Ancak bu potansiyeli değere çeviren şirketler de çok fazla değil. Biliyorsunuz ki rekabette çalışan çok önemli ve fark yaratan bir unsur. Bu durum bizim sektörümüzde daha az biliniyor.

Çin, Japonya, Hindistan, Almanya gibi büyük ülkelerle üretim tonajı açısından ve dünyaya sevk edilen ürün açısından çok iyi rekabet ediyoruz. Çolakoğlu da bu rekabetin içerisinde çok kuvvetli. Biz hem ülkemizde hem dünyada itibar gören sayılı şirketlerden bir tanesiyiz. Dünya Çelik Birliği, Brüksel’de bulunan ve sektörün çok büyük oyuncularının olduğu bir yerdir. Orada yönetim kurulu düzeyinde temsil ediliyoruz. Yöneticilerimiz oldukça iyi, konularında davet görürler ve bilgi paylaşırlar. Dolayısıyla bunu aslında insan kaynağına verdiğimiz değeri de öncelikleyerek anlatmak isterim.

Her şeyden önce insan kaynaklarının stratejik bir bakışı olması, stratejik insan kaynaklarının yapılıyor olması gerek. Bunun için birinci şart, biz profesyonellerin bu işe soyunmaya kendimizi yeterli ve yetenekli görüyor olmamız lazım. Çünkü insan kaynakları profesyonelleri olarak stratejinin planlandığı yerde olursanız şirkete kendi disiplininizle alakalı yön veriyorsunuz. Rekabette; ürünlerinizle, makinelerinizle, sermayenizle rekabet edersiniz. Şu anda bunu istediğiniz her yerde görebilirsiniz ama burada fark yaratan unsur da yetenekli, bilgili, tutkuyla iş yapan insan. Aslında bizim insan kaynakları profesyonelleri olarak bu insanı buluyor, çekiyor ve şirkete faydalı hale getiriyor olmamız lazım.

▶İnsan kaynaklarına ilk başladığınızda bunu fark ediyor muydunuz yoksa bu stratejik bakış açınız sonraki senelerde mi oluştu?

Ben insan kaynaklarına 1993 yılında başladım. O dönemde insan kaynakları daha çok personel yönetimi, endüstri ilişkileri yönetimi altında konumlanıyordu. Ama benim başladığım iş yeri otomotiv sektöründe yeni kurulan bir iş yeriydi. Dolayısıyla orada stratejik bakış açısıyla kurulmuş ve kurgulanmış bir insan kaynakları yapısı vardı, benim de şansım o oldu. Yöneticilerimiz de bizleri çok iyi yönlendirdiler, iyi liderlik becerileriyle bizleri yetiştirdiler. Sonrasında bir dönem stratejik planlamayla ilgili de çalışmalarımız oldu. Mesela bir traktör şirketinde çalışırken orada Avrupa’da İmalat Sanayiinde Stratejiyi En İyi Kurgulayan Şirket ödülünü aldık.

Strateji aslında ileriye bakışı sağlar. Stratejik İnsan Kaynakları da bireysel performanstan ziyade kurumsal performansa yönelir. O yüzden insan kaynakları alanında çalışan arkadaşlarımızın veya bizlerin kendimize biçtiği rol bu denli büyük olmalı. Aslında biz şirketin içinde bir değişim ajanıyız. CEO’nun sağ koluyuz, onu yönlendireniz. Çünkü CEO’nun ya da genel müdürlerin aslında uğraşıları pazarlama, satış, finans ve üretim olmalı. Bu tür konularda aslında biz onlara yön vermeliyiz. Bu işin doktorları biziz, dolayısıyla teşhis ve tedaviyi bizim söylüyor olmamız lazım. Bunun için de yönetimin, insanın ya da insan kaynakları süreçlerinin rekabette çok önemli bir unsur veya fark yarattığını biliyor olması bizlerin de onlara anlatıyor olmamız lazım. Bizim şirketimizde böyle bir çalışma ortamı var. Bu kapsamda İK komitesi yapısından bahsetmek isterim. Yönetim kurulu başkanı, ben ve genel müdür bu komitede yer almaktadır. Biz birçok kararımızı orada alırız, gündemi de insan kaynakları olarak biz belirleriz. Pek çok çalışmayı oradan aldığımız güçle yürüttük, yürütüyoruz.

Stratejik İnsan Kaynaklarının yanı sıra insan kaynaklarının başka bir görevi de çalışanlara güven duyacakları bir ortamı yaratmaktır. İnsanlar kendilerini rahatsız hissettikleri her ortamda kontrollerini kaybeder. Stres belirli dozajda iyidir ama fazlası zararlıdır, gerçek performansı alamazsınız. O nedenle sizin kurduğunuz sistemler, yarattığınız ortam, yöneticilerinizin yaklaşımları yani bütün atmosfer çalışanlara güven duyarak çalışacakları bir ortamın olduğunu hissettirmeli. Bunun için öncelikle açık iletişim olmalı. Yani siz ne yapıyorsanız çalışanlarınıza bunun onları ilgilendiren kısımlarını anlatmalısınız.

“İŞİMİZ ÇELİK, GÜCÜMÜZ KADIN”

▶Basında veya insan kaynakları panellerinde çok fazla gözükmüyorsunuz. Bütün bu güzel uygulamaları yapıyorsunuz ama bunun çok da reklamını yapmıyorsunuz gibi. Bu yaklaşımınızı nasıl değerlendirirsiniz?

Çok doğru. Biz şirket olarak çok fazla ön planda olan bir şirket değiliz. Biz biraz daha arka planda durmayı tercih ediyoruz. Ancak biz kendi sektörümüzde hem Türkiye’de hem de dünyada çok tanınan iyi bilinen bir markayız. Ancak bugünün iletişim dünyasında bu kadar potansiyeli olan bir kurum olarak hak ettiğimiz şekilde iletişim içinde olmak adına kurumsal iletişim departmanını İnsan Kaynakları Direktörlüğünün altında topladık. İnsan kaynaklarının stratejik bakışıyla orada da bir çalışma yapıp 5 yıllık bir plan hazırladık. Ona göre bir iletişim planımız ortaya çıktı, hayatımızın daha çok geçtiği Kocaeli bölgesindeki paydaşlarımızı belirledik ve orada da pek çok çalışma yaptık. Bundan sonra iyi bir iletişim diliyle yavaş yavaş artık görünür olacağız.

Çelik sektöründe bir ilki gerçekleştirerek Cumhuriyetimizin 100. yılında çelik sektöründe kadın konusunun ele alındığı “Cumhuriyet’in Çelik Kadınları” etkinliğini gerçekleştirdik. Bu etkinlik çok ses getirdi. Çelik sektörü kadının olmadığı ve kadının çok zorlandığı bir sektör ama biz onlara alan açmak için bunu kolaylaştırmak istiyoruz. Örneğin İşimiz Çelik Gücümüz Kadın diye bir proje başlattık. Çelik sektöründe mavi yaka dediğimiz operasyon çalışanlarını istihdam etmeye başladık. Sonrasında fabrikanın içine mühendisler almaya başladık ve bunu da artırarak devam ettireceğiz. Kadının girdiği yerde bir çekidüzen oluyor. Düşünün bir üretim tesisisiniz, erkek egemen bir tesissiniz ama kadın girdiği zaman kadının titizliği, disiplini, planlama gücü, hırsı ve çekidüzen vermesinin inanılmaz faydaları oluyor.

“Bizim iddiamız öğrenen bir İK olmak”

▶ Görünürlük bir anlamda önemli çünkü diğer paydaşlara örnek oluyorsunuz. Siz ne düşünüyorsunuz?

Kesinlikle. Bizim için aslında eğitim ve çalışanların sürekli geliştirilmesi çok önemli. Bugün iş hayatında çalışanların yüzde 60’ı Y ve Z kuşağı. Y ve Z kuşağını motive etmek ancak onları geliştirerek oluyor. Çünkü gelişimi çok istiyorlar, çok açlar, çok meraklılar ve iyi bir arka planla geliyorlar. Dolayısıyla biz 5 yılda hem mavi hem de beyaz yakaya olmak üzere toplam 320 bin saat eğitim yaptık. Bu seneyi 80 bin saat eğitimle bitirdik, bu da kişi başı 50 saat ediyor. Çok yapısal bir eğitim sürecimiz var. Yine stratejik bakış açısıyla şirketin stratejilerini destekleyecek şekilde eğitim ihtiyaçlarını belirliyoruz. Akademilerimiz var, müfredat gibi düşünün; insan kaynakları akademisi, satış akademisi, liderlik akademisi. Tüm bu süreci bir Learning Management System - LMS (Öğrenme Yönetim Sistemi) olan Çelik Akademi platformumuz üzerinden destekliyoruz. Ancak biz yine de yüz yüze eğitimin daha faydalı olduğunu düşünüyoruz.

Örneğin değerlerimizi besleyecek şekilde her yıl mutlaka tema eğitimi yaparız. Bütün çalışanlarımız bir otele giderler, 10 veya 15 grup olacak şekilde bu eğitimi gerçekleştiririz. Çalışanların amaçladığımız stratejiye destek olacak tek bir dili konuşmaları açısından bunu uygularız.

Ayrıca bizim bir liderlik modelimiz var, bunu da kendimiz yarattık. Biz danışmanlığı çok az ve yalnızca özel konular için alırız. Çünkü bizim iddiamız öğrenen bir şirket veya öğrenen bir İK olmak. Dolayısıyla burada kendi kendimize birçok şey üretmeyi hedefliyoruz. Liderlik hedeflerini de kendimiz yarattık. Liderin öncelikle kendini, çalışanını ve ekibini yönetiyor olması lazım. Bu aslında birçok yerde görebileceğiniz davranış veya yetkinlik grupları. Biz dedik ki bir de ‘geleceği yönetmesi lazım’. Liderlik dediğimiz zaman Top Executive’lerimiz, müdürlerimiz ve yöneticilerimiz var. Ayrıca Future Executive’lerimiz var. Bunlar bizim potansiyel ve performans değerlendirmelerimizden çıkarttığımız yetenekli arkadaşlarımız. Bunların İK süreçlerini, ücretlendirmelerini, terfi ve gelişimlerini ayrı yönetiyoruz. Ayrıca genç bakış açısını yönetimin içine katmak çok önemli bir şey. Bu anlamda arkadaşlarımızı karar alma süreçlerine dahil ediyoruz. Bizim bir de takım liderlerimiz var. Takım liderlerimiz, operasyonda mühendisle mavi yakanın arasındaki ‘gri yaka’lı çalışanlarımız. Bunların 5 temel görevi var; üretim yapmak, verimlilik, iş sağlığı ve güvenliğini sağlamak, kalite ve personel yönetimi. Buralarda çok yoğun liderlik eğitimi alıyorlar. Aslında liderliği bütünsel bakarak gelişimi yönetiyoruz. İş’te Fikir diye önemli bir öneri sistemi platformumuz var. Çalışanlarımız buraya mobil cihazlarından erişiyorlar. Burada çeşitli öneriler verirler ve bunlar kabul gördüğünde ödül sistemimizden bir ödül alırlar. Dolayısıyla oradan çok büyük faydalar yaratıyoruz ve üretimin içerisinde inanılmaz bir verimlilik yaratıyoruz.