Çalışan iletişimi

►Sizinle yüz yüze tanışma imkânımız olmadı. İnternetten söyleşilerinizi okudum ve çok aktif bir kişi olduğunuzu gördüm. Sosyal sorumluluk projelerinde bulunuyorsunuz, ajansınız var, iletişimcisiniz, annesiniz™ Faaliyetlerinizi birçok farklı koldan yürütüyorsunuz. Ancak sizden de duymak isterim. “Siz kimsiniz?” diye sorduklarında cevabınız ne oluyor?

Öncelikle davetiniz için çok teşekkür ediyorum. Burada olmak gerçekten çok kıymetli. Bence çok iyi özetlediniz. “Siz kimsiniz?” sorusuna ben de böyle cevap veriyorum. İletişimciyim, girişimciyim, aktivistim aynı zamanda da bir anneyim diye tanımlıyorum kendimi. Özellikle iş yaşamında toplumsal cinsiyet eşitliğinin sağlanmasına yönelik çeşitli sosyal sorumluluk projelerinde bulunuyorum. Bu bağlamda Professional Women’s Network’te (PWN İstanbul) ve Moda Soroptimist Kulübü’nde yönetim kurulu üyesiyim.

►Ben de aslında sizi PWN sayesinde tanıdım. PWN Başkanı Aylin Satun Olsun’un birçok iş insanı ile söyleşiler yaparak çıkarmış olduğu “Pandemide Liderlik” kitabının hazırlanmasında, sizin de çok emeğiniz olduğunu ve kitapta bir de yazınız olduğunu biliyorum.

PWN Başkanı Aylin Hanım’la birlikte, yaklaşık 8 ay süren çalışmalarımız neticesinde ortaya çıkarmış olduğumuz bir kitaptı; Pandemide Liderlik: Zamansız Söyleşiler. Çok emek verdik. Aynı zamanda kitabın isim annesiyim ve içinde de pandemide özellikle çalışan kadının artan toplumsal cinsiyet yükü ile cinsiyet dengeli bir iş yaşamı için tüyoların olduğu bir yazım bulunuyor. Kesinlikle okunmasını tavsiye ederim. 15 farklı liderle, pandemi sürecindeki söyleşilerinden oluşuyor kitabımız.

►Bugün sizden çalışan iletişimi ile ilgili görüşlerinizi almak istiyoruz. Elbette konu dönüp dolaşıyor, pandemiye geliyor. Bu süreçte yepyeni bir iletişim modeli peyda oldu. Pandemi döneminde bu yeni iletişim modelini yanlış yöneten yönetici ya da kuruluşlar oldukça büyük zorluklar yaşadılar. Pandemi çalışan odaklı bir kriz oldu. Peki, kurumlar bu dönemde iletişimi doğru yönetmek adına neler yaptılar?

Pandemide iki meslek grubu öne çıktı. Bunlardan birincisi insan kaynakları (İK), ikincisi de kurumsal iletişim yöneticileri oldu. İnsan kaynaklarının öne çıkmasının nedeni, bir kurum için en yüksek “değer”in “insan” olması ve bu değerin fiziksel ve duygusal olarak güvende tutulması. İletişim yönetiminin bu denli öne çıkmasının nedeni, insan için iletişimin, iletişmenin değerinin hayati önemde olduğu bir dönem olması. Bir tarafta “Koskoca plazalar, fabrikalar insan olmazsa ne yapacak?” diğer tarafta da “İş yerimiz batacak mı, süreç nasıl işleyecek?” korkusu. İşte tüm bu süreçleri kriz iletişimi hassasiyetinde yönetmek, ik’nın da desteği alınarak biz iletişimcilere düştü. Bu dönemde, bu iki departman daha yakın çalışmaya başladılar.

DİJİTAL İLETİŞİMİN KÜLTÜRLE İLİŞKİSİ

►Pandemi döneminde iletişim biraz daha kolay oldu. Büyük bir kuruluşun tüm personelini bir alanda toplaması kolay değildi. Uzaktan bağlantılar pek düşünülmüyordu. Şimdi tam tersine bir süreç oldu. Pandemi iletişimi kolaylaştırdı diyebilir miyiz?

Evet. Eskiden “Mavi yakalılara nasıl, beyaz yakalılara nasıl mesaj verelim?” sorularına cevap olarak birçok farklı düşünceler, farklı uygulamalar vardı. Tam da dediğiniz gibi internet erişimi olan herkes, bir yerde toplanabilmeye başladı. Güçlü, sağlıklı iletişim kurabilen kurumlar, pozitif bir ivme yakaladılar. Ancak bir de şöyle bir şey var: Bütün kurumlar bunu düşündü mü, hayır. Birçok kurum hala sürecin çok gerisinde.

►Teknik olarak mı gerideler, yoksa kültürel olarak mı gerideler?

Kültürel olarak diyebiliriz. Çünkü çalışanlarla, bir kez bir araya gelmenin yeterli olduğu düşünülüyor. İş için bir araya gelmek önemli. Ancak iş dışında sebeplerle de insanlarla bir araya gelmek gerekiyor. Örneğin “Nasılsınız” buluşmaları yapmak. Kurum liderlerinin çalışanlarla farklı alanlarda istikrarlı ve destekleyici paylaşımlar yapması, en önemli etkileşimlerden biri. Bu noktada kurum kültürü bağlayıcı olabiliyor. Öte yandan bu süreçte sosyal medyanın gücü de başka bir boyuta geldi. Kurumların mesajlarını sosyal medya kanalları ile vermesi de çalışanlar üzerinde çok etkili. Bu mecraları yönetemiyorsanız, sıkıntı başlıyor. Tüm bunlar aslında bir düşünüş biçimi, o yüzden de kültürün bir parçası.

YATAY İLETİŞİMİN KAPILARI AÇILDI

►İnternette okuduğum söyleşilerinizde; yönetim tarafından çalışanlara verilecek mesajın, arada herhangi bir aracı olmaksızın, direkt olarak verilmesi gerektiğini söylüyorsunuz. Dijital ortamda bu alana hizmet ediyor değil mi?

Kurum içinde gerçekleşen dijital ortam toplantılarının genelinde iki yöneticiyi görüyor, diğer çalışanları görmüyoruz. Burada tek yönlü bir iletişim var. Oysa iletişimin çift yönlü olması, insanın etkileşmesi çok değerli. Bazı kurumların dijital toplantılarında kurum lideriyle çalışanın aynı karede yer alıyor olması kişiyi onurlanıyor ya da istediği soruyu sorabilme gücünü veriyor. Bu çift yönlü bir iletişim ve bu iletişimin gücü tartışılamaz.

►Organizasyon şemasından dolayı, daha önce hiç ulaşamadığı bir yöneticisine ulaşabiliyor olmak bir eşitlik duygusu yarattı mı?

Kesinlikle. Alışık olduğumuz dikey iletişim şemasını bırakıp, yatay bir iletişimin kapılarını açtı. CEO’dan gelen bir mesaj, en alt kademe çalışana ulaşana kadar şekil değiştirebiliyordu. Ancak bu sayede en alt ya da en üst pozisyon farkı olmaksızın, direkt mesajın verildiği ve anında geri bildirimin alındığı bir iletişimin yolu açılmış oldu.

ÇALIŞAN MERKEZLİ BAKABİLMEK

İşveren markası yönetimi başlı başına çok önemli bir kavram... İşveren markası olarak güçlü olan kurumlar, yetenekli insan kaynağını da kendine çekiyor. Bu da hem kurumda kalış süresini, hem de verimi hayli artırıyor. Bu bağlamda iletişim yönetimi gerçekten çok önemli. Sizin düşünceleriniz neler? Kesinlikle katılıyorum. Bu iletişimin dizayn edilmesi de çok önemli. Özellikle işveren markası tarafında kurumun çalışanlarını hikayesine ve hedeflerine ortak etmesi, kendi vizyon, misyon, değerler, kültür gibi kavramlarını doğru iletişim kanallarıyla çalışanlarına aktarması ve o süreci yönetebilmesi başka bir kulvara geçmek demek. Ben konuya işveren markasından ziyade, çalışan markası yönetimi olarak bakmayı tercih ediyorum. Sadece kurumsal mesajlarını veren işveren markasını 60’lı yılların bakış açısı olarak değerlendiriyorum. Bugün gerek iç iletişim yönetimine gerekse insan kaynakları yönetimine "insan" perspektifinden bakılması gerekiyor. Çalışan merkezli bakarak çalışan deneyiminin tasarlanmasını; çalışan iletişimi ve çalışan markası yönetimi yapılmasını çok daha değerli buluyorum.