Aile şirketlerinde insan kaynakları

- Aile şirketi olsun ya da olmasın bir şirketin sürdürülebilir olması çok önemli. Aile şirketlerinde bu durum biraz komplike. Çünkü dünyada aile şirketlerinin faaliyetlerine devam etme oranı birinci kuşakta yüzde 80, ikinci kuşakta yüzde 16, üçüncü kuşakta ise yüzde 4 olduğu biliniyor. O yüzden de sizin önerileriniz çok önemli. Ancak programımızın formatı İnsan Kaynakları, siz ise bir hukukçusunuz. Konuşacağımız konu, yani “Aile Şirketlerinde İnsan Kaynakları” programımızın formatıyla ne denli örtüşüyor?

Aslında konumuz çok temel bir ekonomik gerekçeye dayanıyor. Makro ölçekte Türkiye’ye baktığımız zaman, şirketlerin yüzde 99.8’inin KOBİ olduğunu görüyoruz. Bu şirketler ekonominin omurgasını da oluşturuyor. Yapılan araştırmalar ışığında, KOBİ’lerin ortalama ömrünün 36 yıl olduğunu görüyoruz. Siz dünyada ikinci kuşağa geçebilmiş şirketlerin oranının yüzde 80 olduğundan söz etmiştiniz. Bu konuda dünya ortalamasının gerisindeyiz ne yazık ki... Ülkemizde ikinci kuşağa ulaşabilen aile şirketlerinin ortalaması yüzde 30, ikinci kuşağa ulaşabilen yüzde 13 ve üçüncü kuşağa ulaşabilen yüzde 4. Tabii bu durum, ciddi bir kaynak zayiatı oluşturuyor. Büyümenin kalkınmaya dönüşmesi, ülkemizin rekabet gücünü artırabilmesi açısından bu firmaların süreklilik arz etmesi çok büyük önem taşıyor.

- Aile şirketinin yanı sıra bir de patron şirketi var. Patron şirketi deyince; patronun, birçok şirket organizasyonunu bizzat yönetiyor olmasını anlıyorum. Aile şirketi deyince de; aileden birçok ferdin kendi yeteneklerine ya da yönlendirilmelere göre, şirket içindeki çeşitli organizasyonların başında olduğu anlıyorum. Özellikle aile şirketlerindeki yönetim için siz ne düşünüyorsunuz?

Yönetim modellerini inceleyebilmek için ilk olarak sorunun temelini teşhis etmek durumundayız. Ancak kendi tecrübelerimizden yola çıkıp, felsefi bir şekilde anlatmak gerekirse: Türk aile şirketlerinde, yönetim sistemi olarak, Platon’un vazettiği gibi, her konuda otorite kabul edilen, filozof, adil, diğerlerinin hayatları üzerinde son ve belirleyici sözü söyleyen “bilge kral” modeli ortaya çıkıyor. Baba ya da patron bilge kral rolünde olabiliyor. Ancak bu durumun çok da demokratik bir tavır oluşturduğu söylenemez.

Aile Anayasası

- Yönetim sistemleri olarak baktığımızda aile şirketleri, patron şirketlerinden biraz daha olgun gibi geliyor bana. Sizce de öyle mi?

İşleyişte birbirinin yerini alabilen kavramlar da olabiliyor kimi zaman. Mikro yönetim tarzını fazlasıyla görebiliyorsunuz. Neredeyse çay ocağına alınan çayın markasına kadar karar veren patron ya da baba yapısını görebiliyorsunuz. Bu tabii ki çok katılımcı bir model değil. Geri besleme süreçleri çok sağlıklı işlemeyebiliyor. Geri besleme derken; yalnızca çalışanlar değil, pekâlâ ailenin diğer üyelerinden de sağlıklı bir geri besleme gelmiyor olabilir. Babanın müsaade ettiği ölçüde bir geribildirim verilebiliyor. Aile şirketlerinde de aile ve şirket ilişkileri çok iç içe geçiyor. İş yerindeki bir problem, çabucak şahsi hale gelebiliyor.

- Çok önemli bir nokta burası. Kaç yaşında olursa olsun, kardeşlerin arasında rekabet ya da sorunlar oluşabiliyor. Oldukça sancılı ve kurumsallaşmaktan uzaklaşan bir süreç oluyor sanırım. Kurumsallaşmak deyince, şirketin amaçları doğrultusunda bir organizasyon yapısına kavuşturulmasını anlıyorum. Organizasyondaki her bir bölümün net şekilde belirlenmesini anlıyorum. Bu durum aile şirketlerinde nasıl?

Özellikle İnsan Kaynakları alanında bu yetki matrisini ortaya çıkarmak çok kritik. Herkesin yetki ve sorumluluğun nerede başlayıp, nerede bittiğini belirlemek çok önem taşıyor. Biz sorun çözüm kısmına odaklanıyoruz. Burada bir mahkeme veya tahkim sürecinden bahsetmiyoruz. Uyuşmazlığın, diyalog ve uzlaşma tabanında çözülmesinden bahsediyoruz.

- Bir hukukçu olarak da bu süreçlerin içerisinde bulunuyorsunuz değil mi?

Aile bireyleri arasındaki mutabakatı, anlayış birliğini tarihe not düşmek gerekiyor. Gelecekte yaşanabilecek olası anlaşmazlıkların önüne geçebilmesi için bu çok önemli bir kılavuz olabilir.

- Bir aile şirketi içerisinde bu tür bir çalışmayı başlattığınızda ilk yaptığınız şey ne oluyor?

İlk yaptığımız şey bir “aile anayasası” üzerinde çalışmak oluyor. Tabii ki bu yalnızca biz hukukçuların çözebileceği bir problem değil. Multidisipliner bir çalışma gerektiriyor. Yönetim, vergi, İnsan Kaynakları gibi birçok alanı da kapsayan bir çalışma sonunda nitelikli bir yapı kurmak gerekiyor. Elbette bu yapı kurulurken alınacak referanslar, ailenin temel değerlerinden geliyor. Çünkü şirketi var eden ve gelecekte de ona ruh katacak şey, yine ailenin değerleri olacak.

Aile şirketinde yetenek yönetimi nasıl olmalı?

- Şirketler için yetenek yönetimi çok büyük önem taşıyor. Özellikle konu aile şirketi olunca, konu daha da hassas bir noktaya geliyor. Gelecek kuşağın şirket içinde bir yetenek olarak değerlendirilmesi söz konusu. Hatta kimi zaman eğitim düzenleri de şirkette çalışmak üzere şekillendiriliyor. Burada çeşitli zorluklar olabileceğini gözlemlerim ışığında tahmin edebiliyorum. Aile dışından olan şirket çalışanlarının üst düzey yönetici olamama kaygısı baş gösterebilir. Bunun yanı sıra aile içerisinden, yeni gelecek kişinin çok yetenekli olmaması da bir başka sorun teşkil ediyor. Bu konuda sizin düşünceleriniz neler?

İkinci ya da üçüncü kuşaklardan olup da, şirket içerisinde görev almayı istemeyen kişiler de olabiliyor. Ancak buradaki meseleye yönetimsel ve mali olarak iki boyutta ele almak doğru olacaktır. Bahsettiğiniz gibi; kurum içerisinde görev almak üzere yetiştirilen kişi, aynı zamanda aile üyesi de olduğu için oranın mali değerinin bir parçasına sahip. Gelecek kuşak planlarını yaparken, muhakkak liyakat ölçeğini de göz ardı etmemek gerekiyor. Gelecek kuşakların çok küçük yaştan itibaren işin içinde olması, genellikle olumlu oluyor. Pekâlâ, şirketi borsaya açabilmiş ikinci ya da üçüncü kuşaklar var. Bunun örnekleri de çok... Günün sonunda kendi organizasyonunuzda değişimi, dönüşümü gerçekleştirmek istiyorsanız kolları erkenden sıvamanız lazım.