Yönetimin dijitasyonu!

Geçtiğimiz haftalarda günün yaşama savaşı ve belirsizlik altında yönetim gailesi dışında kalan konularından dijitalleşmeye bir eğilmiştim. Ülke ve dünya ekonomilerinin, siyasi durumların bugünkü ve yarınki durumları karşısında kimin ‘iyi işletmecilik nedir?’ sorusuna cevap aradığından çok da emin değilim ama diyorum ya benim işim de o konuda ahkâm kesmek. O nedenle sabrınıza ve affınıza sığınarak işime devam ediyorum.

Geçtiğimiz haftalarda dijitalleşmeyi kabaca yönetim, üretim ve pazarlama işlerini elektronik cihazlar kullanarak çevrim içi yapılması olarak tarif etmiş ve bir işletmede dijitalleşmeyi;

1) İş tanımı;

2) İşletmenin stratejisinin tasarımı

ve

3) Stratejisinin yönetiminde,

olmak üzere üç başlık altında tartışabileceğimizi yazmıştım. Bu başlıklar altındaki stratejinin yönetimi konusuna da bu hafta eğilip bu konuyu kapatacağım.

Geçen hafta pazarlama ve üretim işlevlerinin dijitalleşmesi konusunu irdelerken “Stratejilerin uygulanmasında dijitalleşme daha hızla yayılıyor. Bunun birçok nedeni var ama bence en önemli nedeni işlerin (üretim ve pazarlamanın işleri) birbirlerinden ayrı yönetilebilmeleridir” …” Doğru düzgün tanımlarsanız işler birbirlerinden ayrı yönetilebildikleri için, söz gelimi pazarlamanın üç iş gurubu olan iletişim, satış ve ürün ve hizmetin alıcıya ulaştırılması işlerini hatta bu gurupları oluşturan işleri ayrı ayrı veya hep birlikte elektronik cihazlar kullanılarak çevrim içi yapabilirsiniz. Kimse de kimsenin ayağına basmaz. Aynı şekilde üretim işlevinin 19 işini de ayrı ayrı veya hep birlikte elektronik cihazlar kullanılarak çevrim içi yapabilirsiniz” şeklinde bir ifade kullanmış ve bu tezin önemine dikkat çekmiştim. Pazarlama ve üretim işlevlerinin tanımlanan yirmi-altı işinin[1] ayrı ayrı yönetilebilmesi bu işlerin ayrı ayrı dijitalleştirilebilmelerine olanak sağlar. Yönetim ise değişiktir. Bu konuda da “Yönetimin dijitalleşmesi stratejinin ve üretim/pazarlamanın dijitalleşmesinden çok farklıdır. Bunun nedeninin anlaşılması işletmecilikte sadece dijitalleşme konusunun anlaşılması için değil birçok diğer nedenlerden kritiktir. Kısmetse haftaya kısaca bakarız” demiştim. O hafta bu hafta.

Anımsayacaksınız yönetimi planlanan ürün ve hizmetlerin hedeflenen pazarlara sunulabilmesi için gereken para, iş-gücü, tesisler, stratejik iş-birlikleri, ilişkiler, bilgi ve know-how kaynaklarının kalite, nicelik ve zamanlama olarak planlanmasının, tedarikinin, üretim ve pazarlamaya dağıtımının ve kullanımlarının etkinlik ve etkililik açılarından denetimi aktiviteleri olarak tanımlamıştım. Bu tanıma göre yönetim aşağıdaki tabloda gösterildiği şekilde özetlenebilir.

Her işletmeci, her işletme yöneticisi bu tabloda yer alan kararları üretim ve pazarlama işlevleri için ayrı ayrı ve beraberce şu veya bu şekilde alır. Bazı kararlar uzun zaman, emek ve düşünce alır. Söz gelimi, bir işletmede pazarlama işlevi için gerekecek mali kaynakların miktarının hesaplanması uzun uzun araştırma ve değerlendirmeler sonucu verilirken bir diğer işletmede bu karar geçmiş mali yılın bütçesinin üstüne bir yüzde konularak (veya çıkarılarak) verilebilir. Bazı kararlar deneyimle alınır. Söz gelimi bir işletmeci stratejik iş-birliği ilişkisi içine gireceği ortağının seçimi ve stratejik iş-birliği esaslarının tespiti için uzun hazırlıklar yaparken bir diğeri bu tür bir anlaşmayı tokalaşmayla halledebilir. Hatta bazı kararlar işletmeci karar verdiğinin farkında olmadan alınır. Söz gelimi, bir işletmeci asistanından bir uluslararası fuara katılmadan bu tür katılımlar için verilen devlet desteklerini araştırmasını isterse bu ‘pazarlama için’ gereken ‘bilgi’ kaynağıdır. Öyledir de işletmeci genellikle bu ‘kararı’ için oturup bilimsel modeller kurup derin çalışmalar yapmaz. Bazı işletmeciler için bazı kararlar önemlidir, onların yeri ayrıdır. Bazı işletmeler için kararların bazıları o kadar da önemli değildir. Şöyle veya böyle, önemli veya önemsiz yönetim tablosundaki kararları almak durumuyla yüze yüze gelmemiş işletmeci yoktur.

Yukarıda verdiğim yönetim tablosuna bir bakar ve bu kararların pazarlama ve üretimin yirmi-altı işi için verilmesi gerektiğini bir düşünürseniz işletme yönetiminin neden karmaşık ve zor bir iş olduğunu hem anlar hem de anlatabilirsiniz.

Söz gelimi, pazarlamanın “müşteri taleplerini yanıtlama ve özendirme” işini yönetmek demek bu iş için gerekecek,

1) Mali kaynaklar,

2) İş-gücü,

3) Tesisler ve alt yapı,

4) Stratejik iş-birlikleri ve ilişkiler

ve

5) Bilgi ve know-how kaynaklarından hangisinden ne kadarının (nicelik), hangi vasıflarda (nitelik) ve ne zaman (zamanlama) gerektiğinin planlanması; bu kaynakların tedariki ve üretim/pazarlamaya tahsisi ile kullanımlarının arzulanan sonuçları doğurup doğurmadığının (etkinlik) beklenen maliyetlerde sağlanıp sağlanmadığının (etkililik) denetimi demektir.

Bu sadece bir iş. Bunun gibi yirmi-beş iş daha var. Ancak, işin zorluğu çokluğunda değil. Evet, iş çok ama sizin de bildiğiniz gibi bu kararlar öyle her dakika alınan kararlar değillerdir. Zorluk yönetim işlerinin çeşidinin çokluğunda değil karmaşıklığında.

Yönetim işleri üretim ve pazarlama işlerinin aksine birbirlerinden bağımsız değillerdir. Yani ayrı ayrı yönetilemezler. Geçen hafta sizlerden bir ricada bulunmuştum. Pazarlama ve üretimin yirmi-altı işinden bahsederken demiştim ki “Şimdilik sırf egzersiz olsun diye şunu bir düşünün. Bir işletmede nerelere müdür atarsınız da birbirlerinin ayaklarına basmazlar. Yani, işlerini öyle tanımlayabilirsiniz ki çakışma ve çatışma çıkmaz.”

Tahmin edebileceğiniz gibi eğer size sunduğum paradigmayı kullanırsanız, teorik olarak, işletmenizde her işe ayrı bir kişi olmak üzere yirmi-altı müdür istihdam edebilirsiniz. Hepsi kendi işlerini yapabilirler ve çakışma ve çatışma çıkmaz. Bu tezin çok iddialı olduğunun farkındayım. İddialıdır ve doğrudur. Bu müdürler işleriyle ilgili kararlarını diğerlerinden bağımsız[2] olarak alabilirler.

İş yönetime gelince durum farklı. Dikkatli okurlar yönetim tablosunda tablonun gövdesinde sütun ve sıralara göre ayrılmış kutucuklar olmadığını fark etmişlerdir. Halbuki geçtiğimiz haftalarda verdiğim pazarlama ve üretimin yirmi-altı işini yerleştirdiğimiz tablolarda durum böyle değildi. İşler ayrı ayrı kutucuklarda tanımlanmışlardır. Ancak, yukarıdaki tabloda gövdedeki işletme yönetimi kutusunda yönetim etkinlikleri birbirlerinden kutucuklarla ayrılmamışlardır. Bunun nedeni yönetim kararlarının birbirlerinden bağımsız alınamamasıdır. Bir kaynağın planlama, tedarik, tahsis ve denetim kararlarını bir başka kaynağın kararlarından bağımsız olarak alamazsınız. İş gücü nicelik planlamasını mali kaynak planlamasından bağımsız veremezsiniz. Alt yapı ve tesis kararlarınızı mali imkanlar düşünülmeden alamazsınız. Yani, bu kararların tabloda ayrı ayrı gösterilmeleri sadece konuyu tartışmada kolaylık olsun diyedir. Yoksa en acemi işletmeci bile gayet iyi bilir ki yönetim kararları birbirlerine bağımlıdırlar.

Hal böyle olunca yönetimin dijitalleşmesine neden zor dediğimi anlaması kolay. Yönetim etkinliklerinin dijital ortama taşınması demek tabloda yer alan tüm kararların dijital ortama taşınması demektir ki bunun ne kadar zor olduğunu izaha gerek yok. O nedenle dijitalleşme iş yönetime gelince bölük pörçük ve taksit taksit oluyor. Öyle de devam edecek. Onun için her derde deva yönetim formülleri bulunamayacak, onun için bazı yöneticilere ‘iyi’ bazılarına ‘kötü’ diyeceğiz.

Sağlıcakla kalın.

Dipnot:

[1] Pazarlama: 1. Satış Literatürünün Hazırlanması; 2. Müşteri Taleplerini Yanıtlama ve Özendirme; 3. Dağıtım Kanallarının Kurulması; 4.Tanıtımın Programlanması; 5. Şartnamelerin Hazırlanması ve Müzakeresi; 6. Reklamın Programlanması; 7. Fiyatlandırma ve Fiyat Teklifi Verme, Üretim: (1)Fabrika tasarımı/yerleşimi; (2) Kalite standartları; (3) Envanter gereksinimleri; (4) Üretim hattının dengelenmesi; (5) Üretim maliyetlerinin tahminini; (6) İmalat için endüstri mühendisliği; (7) Kalite kontrol yöntem/gereçleri; (8) Malzeme elleçlemesi yöntem/gereçleri; (9)Tamir bakım sistemleri; (10) İş emirleri prosedürleri; (11) İmalat /Üretim yeri; (12) Ürün servis bölümleri; (13) Satın-alma ve girdi tedariki; (14) Üretim metotları; (15) Üretimin programlanması; (16) Üretim cihaz ve gereçleri; (17) Stok yönetimi; (18) Maliyet düşürme programları; (19) Nakliye işlemleri

[2] Bağımsız karar almak demek koordinasyonsuz karar almak değildir. Eğitim programlarında bu iki kavram sık sık karıştırılır. Söz gelimi, Kalite standartları işinden sorumlu müdür bu işi kalite kontrol yöntem/gereçleri işinden sorumlu müdürle ‘konuşmadan’ yönetemez. Bu ‘konuşmaların’ yapıcı olması işletmenin iyi tanımlanmış bir işinin ve stratejisinin olmasına bağlıdır.