Yanıltıcı doğruluk

İş hayatında en az kullanılan kelimelerden biri ‘bilmiyorum’. Hâlbuki yaşadığımız dönemde, bırakın sonucu, ihtimalleri bildiğimizi söylemek bile cüretkâr olabilir. Risk ve belirsizliğin farkını bilmeyen firmalar ‘yanıltıcı doğruluk’ girdabına kapılabilirler.

‘Bilmiyorum’ ifadesini kullanmamanın çeşitli sebepleri var. İlk aklıma gelen, bilgisiz veya yetersiz gözükmekten korkmak… Üstelik pek çok kişi için bilgiye, hatta belki sahip olduğundan fazla bilgiye, sahip olduğunu göstermek bir güç göstergesi. Ancak meselenin şahsi egodan daha derin sebepleri olduğunu düşünüyorum. Bunlardan biri zihinsel, diğeri kültürel…

Zihnimiz belirsizlik hissetmekten rahatsız olur. Büyük ekonomist Keynes gibi ‘basitçe, bilmiyoruz’ demek yerine geçici, rahatlatıcı çözümler üreterek kendine güven telkin etmeye başlar. Netice, ‘biliyormuş gibi yapmak’ olur. Bunun neticesi, köşemizde daha önce de ele aldığımız Dunning-Kruger etkisine kadar ilerler: Bilgi düzeyi düşük olanlar, kendi eksikliklerinin farkında olmadıkları için bildiklerini varsayarlar ve özgüvenle konuşurlar; bilgi düzeyi yüksek olanlar ise temkinli, hatta zayıf görünürler.

Bazı kültürlerde/ ortamlarda/ organizasyonlarda bilmemek öğrenme sürecinin bir parçası veya gerçekçi bir durum değerlendirmesi olarak değil, zaaf olarak görülür. Öngörülebilir dönemlerde bu doğru da olabilir. Ancak yapısal belirsizliğin olduğu anlarda, hatalı veya eksik bilgiyle görüş bildirmek, hatta karar almak yaygınlaşır.

Risk ve belirsizliği ayırmak bu yüzden kritiktir. Risk, tahmin edilebilir ve hesaplanabilir bir geleceğin olduğu durumlar; yani sonuçları tam olarak bilemeyiz, ancak bu sonuçların olasılıklarını biliriz ve hesaplayabiliriz. Mesela, bir zar atarken ‘dört’ gelip gelmeyeceğini bilemeyiz ancak bunun ihtimalinin altıda bir olduğunu bilebiliriz. Belirsizlik, öngörülemez durumlar; yani hem sonuçları hem de bu sonuçların olasılıklarını bilemeyiz. Hesap yapmamız mümkün değildir. Mesela, yapay zekânın şirketimizin cirosunu üç sene sonra ne kadar artıracağını bilemeyiz.

Bu noktada bir uyarıda bulunayım. Belirsizliğin tam olarak yönetilemeyeceği durumlarda, kişi ve kurumlar sanki tüm değişkenler ölçülebilirmiş gibi fazlasıyla detaylı ve kesin tahminlerde bulunma eğilimine girerler (‘yapay zeka iş gücünün yüzde 23,6’sını yok edecek’). Bu yanıltıcı doğruluktur. Gerçek hayattaki belirsizlikleri ve karmaşık dinamikleri görmezden gelerek sahte bir güvence yaratır. Aman dikkat!

Peki, ‘bilmiyoruz’ deyip miskin miskin oturacak mıyız? Elbette ki hayır…

Riskler için (bu fırsatlar da olabilir) muhtemel senaryoları çıkarabilir ve her biri için tedbirler alabiliriz. Mesela, döviz açık pozisyonunu azatmak, cirodaki ihracat payını artırmak veya fabrika genişlemesi için yeni arazi almak.

Belirsizlikleri yönetmek için kapsamlı bir yaklaşım gerekir. Mesela, çeviklik. En büyük veya güçlünün değil, değişime en hızlı adapte olanın hayatta kaldığını unutmamak gerekir. Hantal idari yapılar değil, hızlı işleyen süreçler/ yapılar oluşturmak şarttır. Mesela, çeşitlendirme. Belirsizlik ortamında tek bir pazara, ürüne, tedarik zincirine veya tek tip kişilerden oluşan ekiplere bağlı kalmak intihardır. Mesela, dayanıklılık. Farklı senaryolarda ayakta kalabilecek mali dayanıklılık elzemdir. Mesela, değişimleri hızlı hissetmek. Öncü verileri hızla alma ve veriyle karar alma kabiliyeti, şirketi rakiplerinin çok önüne taşır. Ancak en önemlisi, tüm paydaşlarla kalıcı ve güvene dayalı ilişkiler kurabilmek gerekir. Belirsizliğe ancak bu kuvvette bağlar dayanabilir.

Bildiklerinizi ve bilmediklerinizi ayırdığınız ve sürekli öğrendiğiniz bir hafta diliyorum.