Succession ve Devrim Arabaları
Bir dizi ve bir film üzerinden Türkiye’nin ve dünyanın en önemli sorunu olan, ihtiyaç duyulan dönüşümü yaratmak için gereken insan kaynağını yaratma işine odaklanacağız. Succession, halefini yaratma konusuna odaklanırken Devrim Arabaları halefini yaratamayan bir muazzam çabayı ortaya koyuyor.
İmparatorlukların en önemli sorunu, gelinen noktada ulaşılan büyüklükteki yapının yeni sorunlarını çözebilecek birini bulmak oluyor. Kuika Software Yönetim Kurulu Başkanı Süreyya Ciliv, bu sorunun benim için dikkat çekici bir boyutunu “geçmişi biliyoruz ama değiştirme gücüne sahip değiliz; geleceği bilmiyoruz ama değiştirebiliriz” sözleriyle ifade ediyor. İçinden geçtiğimiz hızlı dönüşüm döneminin kilit paradigması ya da ikilemi bu sözlerde gizli. Ciliv’in kurduğu cümlenin öznesi ise bu gerçeği keşfeden kendisi değil; belki de bu cümleyi henüz duymamış kişiler olacak. Ben bunun üzerine bir kat daha çıkacağım: Başlıkta bahsettiğim Succession dizisi ve Devrim Arabaları filmi ile ilgili bir şey anlatmayacağım. Bunlar artık tamamlanıp ürünleşmiş olan şeyler ve anlatmak istediklerimi daha iyi anlamanızı sağlayabilir ama ben değiştirebileceğimiz şeylere yönelik bir alet çantasına sahip olmanız için bazı şeyleri anlatacağım.
Devrim Arabaları filmini büyük bir heyecanla izlemiştim ama size anlatmak istediğim hafta sonunda gittiğimiz Eskişehir’de Pazar sabahı gidip gitmemekte kararsız kaldığımız TÜRASAŞ Devrim Arabaları Müzesi’ndeki deneyimim ile ilgili. Biz hızlı tren biletimizi alıp gittiğimiz için bir tura dahil değildik ve gezdiğimiz yerleri de kendimiz gezdik. Bu bize kimsenin anlatmadığı veya yönlendirmediği ve rastlantılarla öğrenme şansı bulduğumuz bir deneyim kazandırdı. Müzeye gelen grupların rehberlerinden “yancı olarak” faydalanma imkânı bulduk.
Müzeye ilk gelen ilkokul öğrencileri grubunun rehberi, Devrim’in hikâyesini anlattıktan sonra birkaç soru sordu. İlk soru, “Bu araba yapılırken ne yoktu?” şeklindeydi. Çocuklar hep bir ağızdan “otomobil mühendisi” diye bağırdı. Birisi onlara önceden sorunun yanıtını öğretmişti çünkü hiç bekleme olmadı. Rehber, “Doğru” dedi, “O yıllarda otomobil mühendisimiz olmadığı için Devrim’i lokomotif mühendisleri yaptı.” İkinci soru, “Pekiyi otomobilde başka ne yok?” şeklindeydi. Önceden öğrenilmiş yanıt, yine tereddüt edilmeden “Yan dikiz aynası” şeklinde verildi. Rehber, o tarihte yani dikiz aynasının lüks kabul edildiğini ve vergiye tabi olduğunu anlattı. Tura katılanlar doğru yanıtları vermiş olmanın huzuruyla fotoğraf çektirmeye geçerken ben de hem insan kaynağı hem de hükümet politikaları boyutuyla burada öğrendiklerimi tartıyordum. En önemli konu ise, daha önceden öğrendikleri yanıtları verip kendilerini başarılı kabul eden çocukların inovasyon yaratma güçlerinin bulunmadığını artık anlamamız gerekmesiydi. Bu işler böyle olmuyor. Daha sonra müzeyi ziyaret eden tur grubunun rehberinin “o zaman Devrim’i yapmıştık, bugün Togg’u yapıyoruz” sözleri de derdimize çare olacak güçte değil.
Dört tane üretilen Devrim’den siyah renkteki ikisinin akıbeti bilinmiyor; filmde gördüğünüz başarısız sürüş deneyiminin ardından ortadan kaybediliyorlar. Krem rengi iki otomobilden biri Eskişehir’de ve diğeri de İstanbul’da Rahmi Koç Müzesi’nde sergileniyor. Eskişehir’deki Devrim hâla çalışır durumda ancak ürünün korunması adına sürülmesine izin verilmiyor.
Succession doğrudan bir insan kaynağı problemine işaret ederken ikinci hikâyedeki süreçler, bizim insan kaynağımızı anlamamızı ve nerede liderlik edebileceğimizi görmemizi sağlamaya aday. Bizim insanımız öğrenme ve öğrendiğini uygulama konusunda çok yetenekli. Bu bize Avrupa’nın sanayi toplumu deneyiminde edindiği robot gibi hareket etme alışkanlığı nedeniyle kaybettiği çözüm üretme yeteneği alanında bir rekabet gücü sağlıyor. Ancak muhtemelen öğretmenleri ve annelerinin sahip olduğu çocuklara doğru cevabı öğretme yaklaşımı, hata yaparak daha doğru çözümü bulma yeteneğini köreltiyor. Oysaki çocukların kendi fark ettikleri şeyler doğrultusunda ve arkadaş grupları şeklinde hareket ederek gelişmesi, gelecekte bizim çok daha rekabetçi bir insan kaynağına sahip olmamızı sağlayacak.
Temel insan kaynağı problemi: doğru insanı yaratamama
Doğru insan ifadesini belirli özelliklere haiz olma anlamında değil, belirli süreçlerle kendisini geliştirmiş ve hâlâ bu olanağa sahip olma anlamında kullanıyorum. Bunu biraz açayım.
Yıllarca önce Ankara’da telekomünikasyonla ilgili bir toplantıya katıldığımda Ankaralı bir şirketin yönetim kurulu başkanı olan bir dostumla sohbete başlamıştım. Telefonu çaldı ve bir arkadaşının eşi olduğu için açmak zorunda olduğunu söyledi. Beş dakika kadar konuştuktan sonra yanıma döndü ve isim vermeden konuyu aktardı. Arkadaşının oğlu doktorasını tamamlıyormuş ve arkadaşının eşi kendisini arayıp “Bizim çocuğa senin yanında bir iş bulunur mu?” diye sormak istemiş. Arkadaşı bunun çok profesyonelce olmayacağını söylese de eşinin aramasına engel olmamış. İşadamı dostumun sorduğu soru daha önce hiç aklıma gelmemişti: “Çocuk 28 yaşına gelmiş, iş için annesi arıyor. Akademik olarak birikimine bir sözüm olmaz ama ben bu çocuktan bir iş isteyeceğim zaman onunla mı yoksa annesi ile mi konuşacağım?” Benim için muhteşem bir dersti.
Bugüne geldiğimizde işler daha da karmaşıklaşmış durumda. Geçenlerde Digitopia etkinliğinde yaptığım moderasyon sırasında İTÜ mezunu olduğumdan bahsedince, kahve arasında İTÜ’den yeni mezun bir kardeşimiz yanıma geldi. Sohbet derinleşince ve ben bir piyasa deneyimim üzerinden kendisine öğüt verince bana işe girme hikâyesini anlattı. İş başvurusunda mezun olduğunu belirtip stajyer pozisyonu için başvurduğunu belirtince kendisini görüşmeye çağırdıklarında “Üniversiteden mezun olmuşsunuz. Neden stajyer pozisyonu için başvuruyorsunuz?” diye soruyorlar. Kendisi de “İş için başvurdum, almadınız. Ben de stajyer olarak başvurayım; işi öğrenince belki alırsınız, dedim” diye yanıt vermiş. Gördüğüm kadarıyla çok doğru bir yere yerleştirmişler ve gelecekte çok önemli başarılara imza atacağı izlenimini edindim.
Bizdeki başarı kavramını da yeniden tanımlamamız gerekiyor. Son dönemde başarılı bulduğum çalışmalardan biri, Paribu’nun daveti ile katıldığım Eclipse filmi oldu. Team Paribu’nun sponsor olduğu Eclipse filminin Kanyon Paribu Cineverse’te gerçekleşen galasında çok ilgi çekici ayrıntılardan haberdar oldum. Galanın ev sahipliğini yapan Yasin Oral, sözü sporculara bırakmayı tercih ederek çok karşılaşmadığımız bir sponsor nezaketi sergiledi. 17-24 Mayıs tarihleri arasında Türkiye genelinde 29 farklı şehirdeki Paribu Cineverse'lerde gösterilen Eclipse, Türkiye’nin jimnastik tarihine geçen takımının hikâyesini anlatıyor.
Ancak bahsettiğim ayrıntılar başka: Olimpiyatlara hazırlık sürecinde ve olimpiyatlar sırasında bazı yerlere çekim ekibinin alınmaması nedeniyle takımda masör ve fizyoterapist olarak görev yapan kişiler çekimleri gerçekleştiriyor. Ancak olimpiyatların yayın hakları satıldığı için yine de müsabakalardan görüntü alınamıyor. Bunu izleyenler arasından bir sporcu yanındaki kişiye olimpiyatların yapıldığı ülkenin mi bu konuda söz hakkı olduğunu söylüyor ve yetkinin olimpiyat komitesinde olduğu yanıtını alıyor. Spor ve sportif başarı konusunda bilgili kişilerin iş boyutuyla ilgili bilgisinin düşüklüğü ilgi çekici geldi. Hatta bu veri, Türkiye’nin En Hızlısı seçmeleri için Decathlon ile Gaziantep’e giderken aklımın bir köşesindeydi. Soru şuydu: Sportif süreçlerin içinde yer alıp bu ekosistem içinden iş fikri çıkaran insanlar da yaratabilir miyiz? Bir dönemin Türkiyesinde, İstanbul’da gıpta edeceğiniz şirketlerin yöneticilerinin buluşma yeri Spor ve Sergi Sarayı’ndaki basketbol maçlarıymış. Bunu gençliğimde dergicilik yaparken görüştüğüm profesyonellerden öğrenmiştim. Bugünkü kurgu nasıl olabilirdi? Decathlon, bunun için mükemmel bir eşleşme oldu.
Decathlon’un evrimi, spordan işe uzanan yolu aydınlatıyor
Decathlon, Michel Leclerq’ün 1976’da altı spor tutkunu ile birlikte sporu demokratikleştirme vizyonuyla kurduğu şirket. Yeni bir konsept yaratan Decathlon’un Fransa’da Lille yakınındaki Englos’ta Temmuz 1976’da açtığı ilk mağazasında tüm sporlar tek çatı altında buluşuyordu. Bundan 10 yıl sonra ilk yurtdışı pazarı olarak Almanya’ya açılan Decathlon bugün 70 ülkede, 1.749 mağazada 101 binin üzerinde çalışanı ya da kendi adlandırmasıyla “takım arkadaşı” ile hizmet veriyor. 2023’te 15,6 milyar Euro ciro ve 931 milyon Euro kâr üreten Decathlon, bugün spor kadar döngüsel ekonomi ve demokratikleşmeden ileri bir erişim modelini hayata geçiriyor.
Decathlon Türkiye Pazarlama ve İletişim Direktörü Öykü Pamuk Dolanbay, “2023, finansal performansımız açısından olduğu kadar, marka stratejimizi yeniden inşa ettiğimiz ve geleceğe dönük birçok sürece zemin oluşturduğumuz bir sene oldu. 2024’te ise daha geniş kitlelere ulaşarak ‘herkesin kendi dilinde, yetenekleri ve isteği doğrultusunda sporu sahiplenmesine olanak sağlamak’ amacımız doğrultusunda faaliyetlerimize hız verdiğimiz bir döneme girdik. Müşteri deneyimine, Ar-Ge ve inovasyona, kapsayıcılığa ve sürdürülebilirliğe odaklandığımız bu dönemde, toplum ve çevre üzerindeki pozitif etkilerimizi de artıracağız” diyor.
2006’da üretim ile girdiği Türkiye pazarında bugünkü konumlarını “Bursa’dan Van’a, Çankırı’dan Gaziantep’e kadar ülkemizin birçok farklı yerinde bulunan fabrikalarda aktif olarak üretim yapıyoruz. Mağazalarımızdaki ürünlerimizin yüzde 21,4’ünü yerel fabrikalarda üreterek, yerel ekonomiye doğrudan destek sağlıyoruz. Ayrıca, üretilen bu ürünlerin bir kısmını diğer Decathlon ülkelerine ihraç ederek, Türkiye’nin dış ticaret dengesine de katkılarda bulunuyoruz” sözleriyle ifade eden Dolanbay, Decathlon’un inovasyon performansı konusunda da “Hem çevresel etkilerimizi minimize etmek hem de müşterilerimize daha yüksek kalitede ve fonksiyonellikte ürünler sunmak için sürdürülebilir üretim teknikleri ve yenilikçi ürün tasarımları üzerinde çalışıyoruz. Örneğin, Decathlon SportsLab aracılığıyla, insan vücudunun hareketlerini ve spor performansını sürekli olarak inceleyerek ürünlerimizin ergonomisini ve kullanıcı deneyimini iyileştiriyoruz. Bu bilimsel yaklaşım, ürünlerimizin tasarım ve işlevsellik açısından sürekli gelişimini sağlıyor ve müşteri memnuniyetini de artırıyor. Ayrıca, 900’den fazla patentle desteklenen yeniliklerimizle, spor malzemeleri sektöründe teknolojik olarak da öncü bir roldeyiz” sözleriyle ifade ediyor.
Decathlon’un döngüsel ekonomi performansı kapsamında yaptıklarında “ikinci şans” olarak adlandırdıkları ikinci el ürünlerin satışına yer veren Dolanbay’ın anlattıklarından kiralama işi ile birlikte Decathlon’un daha büyük ölçüde veri kullanan bir şirket haline geleceğini anlıyorum çünkü bu alanda tüketici bilgileri daha aktif olarak kullanılacak. Bugün itibariyle, döngüsel ekonomi veri işlemeye göre daha fazla bahsedilmesi gereken bir alan kimliğini taşıyor. Dolanbay bu konuda, “2023 yılında, ürünlerimizin yüzde 39’unda eco design kullanarak, çevresel ayak izimizi oldukça azalttık. Ayrıca, ikinci şans ürünlerin onarımını kolaylaştırmak ve geri dönüştürülebilir materyaller kullanmak gibi inisiyatiflerle, döngüsel ekonomiye önemli katkılarda bulunuyoruz” diyor.
Decathlon’un ev sahipliğinde gittiğim Gaziantep’te Türkiye’nin En Hızlısı seçmeleri kapsamında yarışan 10-14 yaş arası çocukların koşmaktan büyük heyecan duyduğunu gördüm. Her yaş grubundan bir kız bir erkek olmak üzere seçilecek 10 çocuğun Fransa’ya gittiklerinde Decathlon’un işinden de etkilenip ya bu şirkette ya da –Decathlon’a rakip olan veya kendi kuracakları- benzer şirketlerde sportif deneyimleri ile inovasyonu birleştirip önemli pozisyonlara gelmelerini diliyorum. Gaziantep ziyaretim sırasında Akkent Spor Köyü’nde tanıştığım Abdullah Ercan ile bu konuda önemli bir adım attığımızı düşünüyorum.
Babalar ve oğulları: kalkınmanın önemli itici gücü
Abdullah Ercan, Gaziantep’te beden eğitimi bölümünden mezun olmuş ve Akkent Spor Köyü ile ilgileniyor. Tesisin tartan pisti etkileyici olsa da bunun ortasındaki yeşil alanın çevrede hakim olan sarı renkle oluşturduğu tezat da aynı derecede etkileyici.
Arkasındaki kırlangıç yuvasındaki yavru kırlangıçların videosunu çekmeye çalışırken tanıştığım Abdullah Ercan ile sohbet ederken oğlu Mehmet Furkan’ın İTÜ’de yapay zekâ üzerine eğitim alacağını ve bu sene hazırlıkta okuduğunu öğrendim. Decathlon’un etkinliğinin Türkiye çapında 2 milyon çocuğa dokunacağı için önem taşıdığını söyledim ve söz eğitime geldi.
ABD’de yapay zekâ konusunda da uzman bir yazarın hem spordaki hem de eğitimdeki modeller üzerinde çalıştığını Ercan’a anlattım. Çalışmanın okulların merkezi olarak yönetilmesinin başarısız bir model olduğunu ve okul müdürlerinin okulun başarısı üzerinde kilit rol oynadığını söyledim. Ercan, “Doğru. Bizim burada bir müdür var; hangi okula verseler 1 numara yapıyor. Oğluma söyleyeyim, bu konuda çalışsın” dedi. Mehmet Furkan sözümüzü dinlerse Gaziantep’ten bir Malcolm Gladwell çıkarmış oluruz. Bu da bize yakışan bir Succession hikâyesi olur.