Sabancı’nın 12 milyar TL cirolu 3 devi pandemide atılım yaptı
Sabancı Sanayi Grubu’nun üç devi Kordsa, Brisa ve Temsa pandemi yılı 2020’de 12 milyar liralık ciro yaptı. 2021’e de hızlı başlayan Sanayi Grubu’nda ilk çeyrekte Kordsa faaliyet karını iki katına, Brisa 2,4 katına çıkardı. Sabancı Holding Sanayi Grup Başkanı Cevdet Alemdar, “Pandemide faaliyet gösterdiğimiz alanlardaki sektörler gerilerken, biz pazar payımızı artırdık” dedi.
Sabancı Holding’in Sanayi Grubu’nu oluşturan Kordsa, Brisa ve Temsa, geride bıraktığımız pandemi yılını atılım yaparak tamamladı. 2020’de sanayi şirketleri toplam 12 milyar TL satış gerçekleştirdi. Bunun yarısını ihracat ve yurtdışı gelirleri oluşturdu. Kordsa ve Brisa 2020 kombine net karını yüzde 45 artırmış oldu. 2021 ilk çeyreğinde ise 2020’ye göre Kordsa satış gelirlerini TL olarak yüzde 26 artırdı, esas faaliyet karını 2 katına çıkardı. Brisa da satış gelirlerini TL olarak yüzde 47 yükseltirken, esas faaliyet karını 2.4 katına çıkardı. Temsa’da ise 300 milyon TL’lik sermaye artırımı yapıldı, İsveç ve Prag’a elektrikli otobüs satıldı. Son 6 yılda yatırımlarda sıçrama yapan Sanayi Grubu Brisa Aksaray fabrikasına toplam 300 milyon dolar, Kordsa Endonezya ve Türkiye fabrikalarına 140 milyon dolar, Kordsa’nın kompozit alanına ise Amerika’da 310 milyon dolarlık yatırım yapmış oldu. Kordsa, Brisa ve Temsa’nın pandemi yılında sağladıkları taze kanı ve yeni iş projelerini DÜNYA’ya anlatan Sabancı Holding Sanayi Grup Başkanı Cevdet Alemdar, dünyadaki trendleri de değerlendirdi.
KORDSA’YA ELEKTRİKLİ OTO VE SPOR İLE YENİ NEFES
Sabancı Holding Sanayi Grup Başkanı Cevdet Alemdar, Kordsa’da rakiplerinin Çin olduğunu söyleyerek, “Oradaki mücadelem yıllarca fiyat üzerine dönmüşken, şimdi pandemide Kordsa tarihinin en büyük pazar payına ulaşmış durumda. Bu durum tüm dünyadaki 12 fabrikamızda da böyle” diyor. Alemdar, Kordsa’nın işinin yüzde 85’ini otomotivdeki lastik donatının oluşturduğunu, geriye kalan yüzde 15’in uzay ve havacılık sektörüne yönelik olduğunu belirterek şunları kaydediyor: “Kordsa’nın satış gelirlerinden yüzde 90’ından fazlası yurtdışından. Otomotivdeki yüzde 85’lik büyüklüğü dünyadaki 6 fabrikasında gerçekleştiriyor. ABD’de iki fabrikasında, Endonezya’da, Tayland’da, Brezilya’da ve Türkiye’de... Otomotivdeki dalgalanma çok kuvvetliydi ama uzay ve havacılık alanındaki yüzde 15’imiz kadar kuvvetli değildi. Kordsa hep yüzde 15’lik uzay ve havacılık alanı ile tanınıyor. Ancak 600 milyon dolarlık tarafı otomotiv lastik donatıyı oluşturuyor. Uzay ve havacılık alanında da ABD’de 3 fabrikamız, Türkiye’de bir Kompozit Teknolojileri Mükemmeliyet Merkezimiz var. Bu alanda talep yüzde 40’lık sıkı bir düşüş yaşadı. Fakat biz bu dönemde, çok hızlı bir şekilde kompozit endüstrisini havacılık dışına yönlendirdik. Müthiş bir başarı elde ettik. Bu alanlardan biri elektrikli otolar, diğeri spor alanı oldu. Elektrikli araçların bataryaları alüminyum dökümden yapılır, biz onlara kompozit ürünler sunduk. Hem araçların hafifl emesini sağladık hem de elektrikli araçlar çok hızlı ısınır, onların ısı izolasyonunu sağladık. İngiltere ve ABD’ye bu ürünleri sunduk. Dünyanın çok önemli bir spor malzemeleri perakende zincirinin bisikletlerini Kordsa kompozitinden yaptık. Uzay ve havacılık hala gözbebeğimiz, hatta bu dönemde yeni ürünler de çıkardık. Ama sektörün düşüşünü, otomotiv ve spor ile telafi ettik.”
BRİSA’NIN OTOPRATİK VE PROPRATİK’İ FİLOLARA TALİP
Brisa’nın bir lastik şirketi olmasının yanı sıra, yolculuk çözümleri sunan bir şirkete dönüştüğünün bilgisini veren Alemdar, “OtoPratik ve ProPratik isimli iki mağaza zincirimizle, yalnızca araçlara lastik değil, aracın tüm ihtiyaçlarını sunuyoruz. Kaporta düzenlemeleri, yağı sileceği, farı, aküsüne talibiz. Aracı bize getirmeyin biz aracı alalım ve sorunlarını çözelim yaklaşımındayız. Bu işi 2019’un sonlarına doğru yeniden yapılandırdık ve franchise sistemine döndük. O zaman Türkiye’deki noktamız 40’lardaydı, şu anda pandemiye rağmen 90’a ulaştık. İki katından daha fazlaya çıktık. Bir de arkasındaki IT sistemini tamamen yeniledik. İnternet üzerinden bütün iş bitsin, biz fiziksel olarak sizin yanınıza gelelimi sağladık. Brisa’da bu dönüşüm sırasında OtoPratik markalı filtre, akü gibi ürünler çıkardık. En önemli müşterisi filolar. Bir kiralama filosu sahibinin Türkiye’nin pek çok yerinde araçları var. Aynı kalitede hizmet almak istiyor, tek bir yerden faturalandırılmak istiyor. Bunu da bizim OtoPratik çözüyor” şeklinde konuşuyor.
SADECE MISIR’DA YÜZDE 20 PAZAR PAYINA SAHİP
Brisa’nın pandemide adetsel olarak bakıldığında ihracata yolladığı ürünlerin yüzde 35’lerden yüzde 50’lerin üzerine çıktığını kaydeden Alemdar, şu bilgileri verdi: “Aksaray’da devreye aldığımız fabrika zaten ihracata yönelecekti. Ama pandemide ihracatçılığı hızlandırdı. Avrupa pazarı bizim için çok önemli, Avusturya, İngiltere, İtalya buralar bizim çok güçlü pazar paylarımızın olduğu yerler. Kuzey Afrika denir ama Mısır-Tunus diye ifade etmek isterim, buralar ileri pazarlardır. Mısır’daki pazar payımız yüzde 20’nin üzerinde. Dünyanın her yerine ürün yolluyoruz. Çin’e lastik ihraç ediyoruz, Lassa markasıyla teknik özelliklerimizle o pazarda tercih ediliyoruz. Singapur’dayız, Finlandiya’dayız, Avustralya’dayız. Farklı iklim koşullarına, farklı standartlara uygun ihracat yapıyoruz. Brissa, Aksaray fabrikasıyla sadece Lassa ile değil, Bridgestone markasıyla da araç üreticilerinin, orijinal ekipman tedarikçisi oldu.”
TEMSA İLE ÜLKEYE İKİ KERE PARA GETİRDİK
Temsa’nın yeniden alınması sürecini ise “bir dönüşüm köprüsünden geçmek” olarak tanımlayan Alemdar, “Geldiğimiz noktada sonuçları bizim planladığımızdan da iyi. Türkiye’de Temsa gibi bir değere, sadece Sabancı olarak biz değil, ülkenin bankaları da sahip çıktı. Hatta pandemi döneminde Türkiye’ye bir yabancı ortak olarak Skoda’nın sahibi PPF Group’u getirdik” diyor. “İlk viraj şirketi konkordatodan çıkartmaktı. Bir ayda şirketi konkordatodan çıkarttık” açıklamasını yapıyor Alemdar ve ekliyor; “Ondan sonra oldukça dikine bir yokuşta yukarı tırmandık. Temsa’nın çalışanlarına özellikte teşekkür ediyorum. Böyle bir zamanda tek vücut haline gelen bir organizasyon oldu. Elbette Temsa iyi bir temelin üzerindeydi. Türkiye’nin ilk elektrikli otobüsünü 2015’te yapmış bir şirket. Bu zorlu virajı alınca 3 ay içinde İsveç’e otobüs ihraç ettik. Düşünün onların istediği standartları çok hızlı sunduk. Yabancı ortağımız Skoda, bizden 14 otobüsü Prag’a ihraç etti. Bu elektrikli otobüslerin tanesi 450 bin-500 bin dolar. Ayrıca köprünün ortasında, yabancı ortağımızı da ikna ettik. 300 milyon TL’lik sermaye artırımı yaptık. Yani hem ortaklıkla hem sermaye artırımı ile ülkeye iki kere para getirdik.”
4 TRENDİN EN ÖNEMLİSİ “YILMAZLIK” KOBİ’LERE FIRSAT SUNACAK
Makro seviyede bakarsak dört temel trend var. Birincisi ve yadsınamaz olanı sürdürülebilirlik, ikincisi müşteri deneyimi, üçüncüsü trendler arasında bile saymakta zorlanacağımız hayatımızın parçası olan dijitalleşme, sonuncu olanı farklı şekillerde Türkçeye çevriliyor; “resilience” yani yeniden kalkabilmek, “yılmazlık” demek belki en doğrusu. Dünya bunu öğrenmeye başladı. Peki bunlar endüstriye nasıl yansıyor? Sürdürülebilirlik konusunda, bio ve dönüşüm ekonomisi bu işin artık olmazsa olmazı. Bu ahlaki bir duruş ama aynı zamanda bir büyüme platformu. Bunu Türkiye’de tam anlatamadık. Kimya, malzeme teknolojileri buna göre değişecek, çelik, çimento endüstrisi buna göre değişecek. Bu yeni bir dönüşüm ve büyüme yaratacak. İş dünyasının bunu korkutucu bir maliyet kalemi olarak değil, geleceğe yatırım kalemi olarak görmesi lazım. Müşteri deneyimi konusuna gelince artık müşteriyle olay satmak ve satın almak üzerine değil. Müşterinin yaşamında tecrübesinin bir parçası olmanız lazım. Örnek vereyim, Kordsa'mızda lastik üreticilerine güçlendirme malzemesi kord bezi veriyoruz. Yeni bir ürün geliştirip veriyoruz, 'bir de servis veriyoruz' diyoruz, stoklarınızı biz yönetelim diyoruz. Şimdi artık başka bir seviyeye geçiyoruz, “Ürünü verelim ama asıl derdin fabrikanı yönetmek bunların hepsini ben sana dijital ikiz olarak sunayım” diyorum. Brisa’da da yaptığımız iş, “Araç sizin ama dert etmeyin bakın böyle kullanırken, şunlara ihtiyacınız var, şöyle mi kullansanız” diyoruz. Geçenlerde Kağıthane’deki OtoPratik’te çay içmeye gittim. Baktım bizim verdiğimiz e-şarjların önünde sırada araçlar var. Bir şey satışı da yapılmamış ama müşteri orda arabasını şarj ederken, çayını içiyor, OtoPratik artık onun yaşam alanı. Dijitalleşme, zaten artık yapılması şart bir şey. Dijitalleşmiyorsanız geçmiş olsun. Yılmazlık konusu ise çok önemli, modüler üretim daha çok sanayinin hayatına geçecek. Bizler büyük sanayi kuruluşları olarak tek bir yerde dev fabrikalardan son ürün çıkartmayacağız. Yine dev fabrikalarımız olabilir, oradaki ölçek ekonomisine ihtiyacımız olabilir ama yarı ürünlerde kalır, dünyanın her yerinde müşteriye daha yakın tesisler olacak. Biz artık bunlara hazırlığımızı tamamladık, ABD’de hayata geçirmeye başladık. Buralarda 3D yazıcılar olacak. Yarı malzeme başka bir forma getirilecek, monte edilecek. Sanayi kuruluşları bu dönüşümlere geçerken müttefiklere ihtiyacı var. Buralarda KOBİ’lere çok büyük fırsat var.
BİR PANDEMİ YÖNETİMİ ÜÇ ÖNEMLİ ADIM
1- “VUCA VUCA”(*) diyorduk ama pandemi bunun şaka olmadığını ortaya koydu. Pandemi ilk başladığında “bu bir tsunamidir” diyenler de oldu, “bu VUCA’daki bir dalgalanmadır, idare ederiz’ diyenler de. Benim kişisel değerlendirmem bunun kuvvetli bir fırtına olduğu yönündeydi. Şirketlerde de kullandığım strateji analojisi şu; şirketlerde sabit somut tuğlalardan yapılmış strateji kaleleri olduğunu düşünmem. Şirket stratejilerini en iyi gösterecek analoji; yelkenli. Bir yerden bir yere ulaşmaya çalışıyor ama dalgalı bir denizde giden bir ekip… Ya da isterseniz bir uçak deyin, çevre koşullarından bağımsızlaştırıp düşünmek mümkün değil, “Stratejimiz taşa yazılmıştır, değişmez” demenin imkanı yok. Pandemi de bunu bize bir güzel öğretti.
(*) VUCA nedir?
Volatility (Değişkenlik): Çevredeki değişikliklerin sıklığı olarak tanımlanabilir.
Uncertainty (Belirsizlik): Geleceği iş açısından görememe olarak tanımlanabilir.
Complexity (Karmaşıklık): Hangi faktörün, neyi tetikleyeceğini tahmin etmekteki zorluk.
Ambiguity (Muğlaklık): İş liderlerinin olayları ve verileri düzgün şekilde yorumlamada zorluk yaşaması.
2- Şirketlerimiz, Türkiye gibi gelişen büyük bir ekonomide faaliyet gösteriyor. Dolayısıyla diğerlerini yaşadığımız gibi bu dalgayı da yaşadık. Kaslarımız buna hazırdı. Bunun kanıtı da var, ne kadar hızlı adapte olduğunuz... Gururla söylüyorum; 11 Mart’ta kapanma geldi ama bizde 4-5 Mart’ta herkes ofislerinden evlere taşınmıştı. Biz Brisa’da da Kordsa’da da dışardan çalışmaya başlamıştık. Arkasındaki hikaye de pandemiden önce 360 derece ofis uygulamasına başlamamız. Uzaktan kendi sistemimizdir, Teams’tir, Zoom’dur nasıl kullanılırı öğrenmiştik. Öyle ki Global Microsoft gelip, bizi örnek model olarak dünyada göstermek üzere kameraya aldı. Pandeminin büyüklüğüne değil ama olaya hazırdık. Bayilerimizi de dışardan çalışmaya hazırladık. Ayrıca bayilerimize henüz mart ayında psikolojik danışmanlık anons ettik. Uzaktan bağlanarak eşlerine çoluklarına danışmanlık alanlar oldu. Ve bunu kendilerinden önce düşündüğümüze çok mutlu oldular. Ayrıca Holding CEO’muz Cenk Alper’in liderliğinde, 'hiçbir arkadaşımızla yolumuzu ayırmayacağız, birlikte olacağız' dedik. Sonra bu durum yasalaştı. Hiçbir insanımızı arkada bırakmadık. Şimdi bunu daha iyi fark ediyoruz. Bize gelen iş başvurularından görüyoruz. İnsanlar bunun üzerine “Sabancı Holding gelenekçi sağlam ama bunun üzerine yenilikçi” demeye başlıyor.
3- Pandeminin endüstriyi vurduğu ana nokta, talep belirsizliğinin tedarik zincirinde neden olduğu dalgalanmaydı. Örneğin, çip krizi nedeniyle araçlar üretimden geç çıktı. Ancak biz Sanayi Grubu olarak o dalgalanmada bile söz verdiğimiz tüm teslimatları gerçekleştirdik. Bu çeviklik dediğimiz, arka planında dijitalleşme ile birlikte verilerin daha doğru toparlanması ile oldu. Sabancı Üniversitesi ile holdingimiz tüm sektörlere çalışıyor. Çalışma grubunda, bir istatistik profesörü, SabancıDx’ten veri analisti, ayrıca her şirketin kendi veri analisti yer alıyor. Sektörel bazda analizler yapıp, o sektörün nasıl dalgalanacağını öngörüyoruz. Bu çalışmaya pandemiden önce başlamıştık. Arkadaşlarımız bayileriyle ve müşterileriyle konuşurken, sözlerini ona göre verdi. “Hayır o tarihte olmaz bu zaman olur” dediler ve sözlerini tuttular. Mesela Brisa bayilerimiz bilgisayar üzerinden siparişleri nerede, üretimde mi, ambarda mı, sevkiyatta mı, kargo izler gibi izliyorlar. Sanayide bu çok büyük bir operasyon, ona göre kauçuk alıyoruz, hammadde ayarlıyoruz. Efsanedir, bizim müşterilerimizle aramız çok iyidir. Bağımsız bir kuruluşla her ay 600 bayiye Gelecek Endeksi yapıyoruz. Bu bayilerin sadece yüzde 25’i Brisa’nın. Böylece ağımız diğer ağlara göre nerede, hızda iyi mi, bayiler geleceklerini nasıl görüyor, tüm bunları biliriz. Holding olarak yıllık bütçe yapmayız, 12 yıllık, 12 aylık sürekli öngörü koyarız. Holding seviyesinde bunu yılda 4 kere yaparız, şirketler seviyesinde de ayda 2 kere yani yılda 24 kere gerçekleştiririz.