Rekabet

Artık ezberlediniz. İşletmelerin tek amacı vardır: Sermayenin en az en iyi ikinci seçeneğinin getirebileceği kadar ve tercihan ondan daha fazla getiri sağlaması. En iyi ikinci seçeneklerin de ne olduğunu biliyorsunuz:

1- İşletmenin kendisi ve

2- İşletmenin hedef seçtiği pazar ve/veya pazar bölümlerine aynı teklifi sunan rakipler.

Bu noktaya nereden geldiğimizi hatırlarsanız en iyi ikinci seçeneklerin neden yukardaki gibi tanımlandığını bir çıkarım olduğunu kolaylıkla göreceksiniz. İşletmenin kendisi kendisinin en iyi ikinci seçeneğidir çünkü işletmenin işine hasrettiği beş kaynağı daha iyi kullanarak daha başarılı olabilir. Yani bir işletmenin en iyi ikinci seçeneği kendisidir. Bu nedenle bir işletmenin başarısını ölçmede ilk yapacağı iş kendi ‘geçmiş’ performansına bakmaktır.

Her ne kadar dalgalanmalar olağan olsa da işletme gerek işletme amacına gerekse işletme işlevlerinin, yani pazarlama ve üretim işlevlerinin, amaçlarına ulaşımda bir önceki dönem veya dönemlere oranla ne kadar başarılı olduğunu ölçemiyor ve irdelemiyorsa hata yapıyordur.

Burada dikkat edilmesi gereken nokta işletme amacı ve işlevlerin amaçları derken kar zarar cetvelindeki rakamlardan bahsetmiyorum. Zaten deneyimli işletmeciler kâr zarar cetvellerinin işletme için değil işletmeciler için hazırlandığını bilirler. Ben bir süre pırıl pırıl kâr zarar cetvelleri üretip işletmelerini batıran çok işletmeciyle tanıştım.

Hatta uzak doğulu bir işletmeci kendisine bu konuda tavsiyelerde bulunmamı, sanırım haklı olarak, hiç onaylamayıp işletmenin ortaklarının onun performansından ne kadar memnu olduklarını ve üstüme vazife olmayan işlere burnumu sokmamı, itiraf etmeliyim ki, uzak doğululara has kibarlıkla hatırlatmıştı. Öyle ya birader sana ne! Alan memnun satan memnun. Demişler ya bülbülün çektiği dili belası. İşletmeci bana kâr zarar cetveli ve bilançolar gösteriyor ve bekliyor ki ben ona “Bravo” diyeyim. Onun yerine ben ona:

▪ Pazar payınız ne kadar

▪ Pazar payınızın söylediğiniz rakam olduğunu nereden biliyorsunuz?

▪ Pazar rakipleriniz kimler ve onların rakipleriniz olduklarını nasıl kararlaştırdınız?

▪ Yönetim rakipleriniz kimler? Onları nasıl tanımladınız?

▪ Pazar payınız son birkaç dönemde arttı mı? Eğer arttıysa bu artış nereden geldi?

i) Rakiplerinizden size kayan alıcılar? Sizden rakiplere kayanlar var mı?

ii) Pazara yeni girenler? Pazardan çıkışlar var mı?

gibi ahret soruları sorup kendisini sıkıştırıyorum. Sanıyorum işletmecinin hoşnutsuzluğu benim kâr zarar cetveli ve bilançoyu takdirden yoksun birxçok bilmiş olmamdan çok sorduğum soruların cevapları konusunda hiçbir fikrinin olmamasıydı. Aslına bakarsanız yarım asrı aşkın kariyerim esnasında gördüğüm bu sorulara hazırlıklı işletmeci sayısı bir elin parmaklarından fazla değildir.

Çok başarılı olarak bilinen bir Taylandlı işletmeci yukarıdakine benzer bir sohbetten sonra “Bu konuda biz danışmanlık yapar mısınız?” diye sorduğunda “hayır” cevabı verdiğim için ciddi şekilde alınmıştı. Kendisine Birleşmiş Milletler yetkilisi olduğumdan özel hizmetler sunamayacağımı üstelik bana bu teklif yapıldığı esnada Bangkok hava limanı ‘business class” salonunda bulunma nedenimin Tayland’dan ayrılıp Bolivya’ya, Cochabamba kentine gitmek olduğunu anlattım ama pek tatmin olmadı. Her halde çok başarılı tanınmasının bir nedeni istediğini yaptırma inadıydı!

Neyse gelelim şu rakipler meselesine. İşletmenin kendi performansını değerlendirmesi göreceli olarak kolay. İşletmenin performansını ‘rakiplerinin’ performansıyla karşılaştırması o kadar kolay değil. Zorluk rakiplerin tanımıyla başlıyor.

Literatürde pek tartışılmaz ama rakipler denilince genellikle işletmelerin üretim ve pazarlama işlevlerinin rakipleri anlatılır. Halbuki işletmelerin rakipleri iki genel kategoride tanımlanmalıdır. İşletmelerin klasik pazarlama ve üretim işlevlerinin rakiplerinin yanı sıra yönetim rakipleri de vardır. Aslına bakarsanız işletmelerin yönetim rakipleri hem daha yaygındır hem de daha ciddiye alınmaları gerekir.

Yönetim rakiplerinden başlayalım. Yönetimin nasıl tanımlandığını hatırlıyorsunuzdur. Yönetim:

▪ İşletmenin stratejisinin tasarımının yapılması (yani işletmenin sermayenin en iyi ikinci alternatif kullanımından elde edeceği gelirden fazlasını veya en az aynını elde edebilmesi için kime ne satılacağının kararının verilmesi) ve

▪ Bu stratejiyi başarıya ulaştırmak için üretim ve pazarlama işlevlerinin ihtiyacı olan kaynakların (yani insan gücü, mali kaynaklar, fiziki imkânlar ve alt yapı, enformasyon ve know-how, stratejik iş birlikleri ve ilişkilerin) hangisinden ne kadarının hangi kalite, maliyet ve zamanda gerekeceğinin planlanması, tedariki ve tahsisi ile kullanımlarının denetlenmesi

çalışmalarına verilen bir isimdir. 

Ben gazetenizde yazmaya başladığım tarihten bu yana aynı tanımı defalarca yazdım artık bıktınızsa kusuruma bakmayın.

Yönetimin rakipleri işletmelerin kaynakları üzerinden rekabet eden kurumlardır. Bu kurumlar ille de işletmenin ürettiği mal ve/veya hizmetleri üreten diğer işletmeler olmak zorunda da değillerdir.

Limitleri esnek olmakla beraber kaynakların miktarları, maliyetleri, kaliteleri ve bulunabilirlikleri sonsuz değildir. Mali kaynaklar, alt-yapı, ham-madde (fiziki imkânlar), enformasyon, know-how, hatta ilişkiler ve iş birlikleri sonsuz kaynaklar değillerdir, he istendiğinde bulunmayabilirler, arzulanan kalitede olmayabilirler, maliyetleri hesaplanan/beklenen maliyetlerden yüksek olabilir.

Tüm bunlar normal piyasa dalgalanmalarının sonuçları olabileceği gibi işletmenin piyasa rakipleri ve işletmenin piyasa rakibi olmasa da aynı kaynaklara ihtiyacı olan başka kurumların kasıtlı müdahaleleri sonucu da olabilirler. Kaynaklarda tekelleşerek büyük kazanç sağlayan kurumları hepimiz bilmesek de duymuşuzdur.

Bundan otuz-otuz beş sene önce ilk defa ziyaret ettiğim Endonezya’da sigara içen hemen hemen herkes karanfilli sigaralardan içiyordu. Hani şairin “Görüşmecim yeşil soğan göndermiş, karanfil kokuyor cıgaram” dediği gibi. O sıralar Endonezyalılar baca gibi sigara içmelerine rağmen bu işten en çok parayı sigara imal edenler değil karanfil ticaretini tekel altına almış olan o zamanların cumhurbaşkanının oğlu kazanıyordu. Şaştınız kaldınız değil mi?!!!

Ben kaynaklar üzerinden rekabet derken bunu kast etmemiştim. Neyse, neyi kast ettiğimi anlamışsınızdır. Günümüzde her türlü kaynak üzerinde rekabet var. İşletmelerin hemen ihtiyaçları olsun olmasın özellikle kısıtlı ve bulunabilirlik ve maliyetleri oynak kaynaklar konusunda tedbirli, uyanık veya eski tabiriyle müdebbir olmaları gerekir.

Gelelim işletmelerin klasik pazarlama ve üretim işlevlerinin rakiplerine. Buradaki temel sorun işini tanımlamamış daha doğrusu tanımlaması gerektiği gibi tanımlamamış işletmelerin rakiplerinin kim olduğunu bilememeleridir.

İş tanımı, yani kime ne satılacağının tanımı hem kolay hem de zor bir iştir. İş tanımı nedir, neden önemlidir daha önceleri defalarca değinmiştim. Onun için bu konuya tekrar girmeyeceğim. Erkeklere ayakkabı satıyoruz da iş tanımıdır, şeker hastası erkeklere ayakkabı satıyoruz da is tanımıdır, genç erkeklere ayakkabı satıyoruz, ters-giyinen erkeklere ayakkabı satıyoruz da iş tanımlarıdır. Erkek çocuklara ayakkabı satıyoruz, spor erkek ayakkabısı satıyoruz da iş tanımlarıdır, ayakkabı satan toptancılara satıyoruz, ayakkabı pazarlayan perakendecilere ayakkabı satıyoruz da iş tanımlarıdır.  Malum, bu iş tanımlarının her biri ayrı ayrı rakip tanımlarlar.    

İşte böyle. İşletmecilik zor iştir derken ciddiyim.

Sağlıcakla kalın