Rekabet

İşletme yönetip rekabet konusunda kafa yormamış biri herhalde yoktur. Varsa da ben tanımıyorum. Koskoca işletmecilik literatürünün neredeyse tamamı rakipler, rekabet ve rekabetçi avantaj tartışmalarıyla doludur. Bazı şöhreti Angelina Jolie’nin ününü aşmış, çoğu ABD menşeli  uluslararası yazarlar bu başarılarını kısmen de olsa ‘rakiplerinizi nasıl tepelersiniz?’  sorusuna her açıdan yaklaşıp cevap yerine sundukları kitap ve makalelere borçludurlar. İşletmelere ilginç gelen bu soruya o kadar cevap verilmiştir ki artık üstüne daha ne söylenebilir diyen, cesareti kırılmış bir sürü yazar ‘ya yayın yap ya da yok ol -publish or perish’ diyen akademik ortamda elleri böğürlerinde öylesine oturmak zorunda kalmışlardır. 

ABD’li işletmecilik yazarlarının çizdikleri bir çerçevenin dışına çıkmanın cazibesine kapılan bir takım akademisyenler ‘işletmelerin stratejilerinden operasyonlarına kadar her şeylerini kanın gövdeyi götürdüğü, yani rakiplerin cirit attıkları pazarlar çerçevesinde incelemek yerine rakipsiz pazarlar fikrini ortaya atarak yeni bir akım yaratmaya kalkıştılar. Bunu başarmış da görünüyorlar. Ancak başarılarının ne kadar kalıcı olduğu konusunda bir fikrim yok. Bunu araştırmaya ne vaktim ne de niyetim var. 

Rakiplerin olduğu pazarlar yerine rakipsiz pazarlara girmenin esas tutulduğu ve ‘mavi okyanus’ diye adlandırılan bu akımın temel mesajı işletme stratejisinin temel amacının ‘farklılaşma’ olduğu. Bu bağlamda maliyet düşürülürken müşteri değeri inovasyonlarla arttırılarak müşteri kitlesinin değiştirilmesi yoluyla rakipsiz pazarlar bulunmalı tavsiyesi yapılıyor. Mavi Okyanus yazarları bu tür stratejiler için bir de ‘dört eylem tablosu’ dedikleri ve sektörde işletmelerin rekabet etmek için kullandıkları elenebilir (azalt),  endüstri standartlarının çok altına çekilebilir (reduce), endüstri standartlarının çok üstüne çıkarılabilir (raise) faktörlerin saptanması ve, sektörün sunmadığı faktörlerin sunulması (create) olarak sıralanan bir yaklaşım da öneriyorlar. Bu özetten bir şey anladınız ise kutluyorum. Buna rağmen 2005 yılında basılan Mavi Okyanus kitabı 43 dile çevrildi, 3,5 milyon sattı. Özetle rakiplerle boğuştuğunuz kızıl okyanustan rakipsiz mavi okyanusa geçmek için; ‘yeni bir fikre odaklanmalı, rakiplerden uzaklaşmalı ve çarpıcı bir slogan ile kendi pazarınızı oluşturmalısınız’ tavsiyesini milyonlarca kişi okumuş. Ben de okudum. Siz okumadınızsa ben ne diyeyim?

Her neyse rakipsiz pazar bulması o kadar kolay olsa diyerek lafa başlayan klasik işletmecilik yazarları kaybettikleri prestiji kısa zamanda kazanmış görünüyorlar ki literatür rakipleri nasıl alt edersiniz sorusuna geri dönmüş gibi gözüküyor. 

Eğer benim yaşlarımdaysanız benim üççeyrek asırlık hayatımda olup bitenlerden en önemlilerinden birinin Asya’nın güçlü ekonomik kalkınması olduğunu söylersem itiraz etmezsiniz. Ekonomileri Kuzey Amerika ve Avrupa ülkelerinin ekonomileri ile rekabet edecek güce ulaşan bazı Asya ülkelerinin çıkışları halen devam ediyor. Eskiden istihza ile karşılanan Asya menşeli işletmeleri artık kimse alaya almıyor. Bu işletmeler ille de kıtanın büyük ülkelerinden de değiller. Söz gelimi, 1976 yılında Stan Shih, eşi Carolyn Yeh ve  beş kişinin Tayvan’ın Hsinchu şehrinde kurdukları Acer dünyanın en büyük altıncı PC satıcısı olmasını Tayvan’ın büyüklüğüne borçlu değil herhalde. 

Asya ülkeleri şirketlerinin bu baş döndürücü başarılarının sonuçları da ilginç. Ülkeler rekor başarılara imza atar, ihracatları imrendiren seviyelere çıkarken Türkçe tabiriyle sokaktaki adamın yaşam kalitesi aynı düzeyde yükselmiyor. Birçok ekonomik gösterge rekor kırarken Asya ülkelerindeki vatandaşların ‘yaşam kalitesi’ yani, “cinsiyet, yaş, medeni durum, sosyal destek, yaşanılan konut ve özellikleri, sağlık, eğitim, gelir, iş yaşamı, boş zaman aktiviteleri” başlıkları altında sınıflandırılmış göstergelerle tanımlanan hayat standartlarındaki yükselme Kuzey Amerika ve Avrupa ülkeleri vatandaşlarının yaşam kaliteleri kadar yükselmiyor. Türkçesi ülke kalkınıyor gibi ama vatandaş kalkınamıyor. Bu durumun ekonomik ve siyasi açıdan ne kadar sürdürülebilir olduğu sorusunun cevabı ‘ittir kaktır birkaç nesil boyu’ olsa gerektir.

Bu sonucun nedeninin Asya işletmelerinin ‘düşük maliyet’ üzerine inşa ettikleri rekabetçilik stratejileri olduğunu ilk iddia eden ne bir akademisyen ne de bir siyasetçi. Bu tezi 1995 yılında ortaya atan Acer grubun kurucusu Stan Shih. Yani 1995 yılında Acer grubunun kurucu başkanı ve CEO’su olan Shih kuruluşundan yirmi yıl sonra Acer’i Acer yapan şeylerin sürdürülebilirliğini tartışmaya kendisi açıyor. 

Peki, bu düşük maliyete dayalı rekabetçi üstünlük ne demek. Asya işletmelerinin son senelerdeki deneyimlerine bir bakmak bu sorunun cevabını veriyor. Düşük maliyette üretim ve pazarlama bu işlevlere aktarılan kaynakların maliyetlerinin, özellikle insan gücünün göreceli ucuzluğuna bağlı olduğuna ve Asya’nın her bir kaynakta bariz avantajı olmadığına göre Asya işletmeleri bu işi nasıl başardılar? 

Konunun birinci derecede katılımcısı Shish bakın 25 sene önce Asya işletmelerini uluslararası pazarlarda tepelere çıkaran ancak vatandaşlarının yaşam kalitesini istenilen düzeye çıkaramayan uygulamalar hakkında neler yazmış:

1. Bazılarının yanılgıyla özel sektör devlet işbirliği dediği, bir süre işe yararmış gibi görünen ancak orta vadede bile işletmelerin uluslararası rekabet gücünü törpüleyen  korumacı politikalar artık işe yaramıyor. Korumacılık işletmelere yerel pazarlarda bir süre avantaj sağlıyor ama orta ve uzun vadede onların rekabet güçlerini yok ediyor. 
2. Ucuz emek ve düşük maliyetteki doğal kaynaklara dayalı rekabetçilik hem sosyal maliyeti yüksek hem de sürdürülebilirliği şüpheli olduğu için kısa bir süre rekabetçi işletmeler yaratırsa da uzun dönemde arzulanan yaşam kalitesi yüksek ekonomiler yaratmıyor.
3. Maliyetleri düşürmek için çevrenin tahrip edilmesi bireylerin yaşam kalitesini aşağı çektiği ve doğal kaynakları kısa sürede ‘bulunmaz’ ve ‘daha pahalı’ hale getirdiği için sürdürülebilir bir yaklaşım değildir. 
4. II. Dünya Savaşı’ndan sonra işletmelere etkinlik için önerilen ve maliyet avantajı sağlayan dikey entegrasyon (bütünleşme), yani, işletmelerin tedarik zincirlerini şirkete ait şekilde düzenlemeleri artık avantaj sağlar görünmüyor. Bütünleşme yerine ‘disintegrasyon-parçalanma’ işletmelerin yeni felsefesi olmalı. Söz gelimi, PC sektöründe parça imalatı, montaj, dağıtım, tasarım ve üretimi bütünleştirmek artık değer yaratmıyor. Tersine ilerlemeyi engelliyor.

Hatırlayın, Shih bunları 1995 yılında yazmış. Anlaşılan dünyanın en büyük işletmelerinden birinin kurucusunun günümüzden bir nesil önce söylediklerine göre ucuz maliyetle rekabet etmek için II: Dünya Savaşı’ndan sonraki modellerle devlet korumacılığı altında işletmecilik yapmaktan, ucuz emek ve düşük maliyetteki doğal kaynaklara dayalı rekabetçilik inşasından, çevreyi tahripten ve dikey entegrasyon modellerinden vazgeçmemiz gerekiyormuş. Yoksa Ülke zengin ama ahalisi fakir gibi sonuçlara alışmamız gerekecekmiş. Ne diyelim Bay Shish bu işten anlamıyor desek adama “Sen kimsin?” diye sorarlar.

Sağlıcakla kalın