Para

Geçen hafta işsizliğin bir sorun olduğunu kabul etmekle beraber, işe uygun adam bulmak ve eğer işe uygun insan bulunursa o bulunduktan sonra onu işte tutmanın da aynı ciddiyette sorunlar olduğundan bahisle elemanları işletmeye bağlamanın yollarına değinmiştim. 

Yazında ‘sadakat’ programları sekiz başlık altında irdelenir demiş ve bu sekiz başlığı şöyle sıralamıştım:

1) İşletmede planlı bir işe bağlılık programı tesisi;

2) Elemanlara mentorluk sunulması;

3) Çalışanların performans değerlendirmelerinin zamanında, transparan ve adil olmasının sağlanması;

4) Her fırsatta elemanların emeklerinin takdiri;

5) Elemanların iş-ve günlük hayatlarını dengelemelerinin teşviki;

6) Elemanların profesyonel gelişimlerinin desteklenmesi;

7) Örgütte takım ruhunun tesisi için programlar ihdası ve belki de bunlardan daha da önde

8) Rekabetçi ücret ve diğer desteklerin sunulması. Rekabetçi yani, kişinin çalışabileceği diğer işyerlerinden daha avantajlı ücret ve diğer mali desteklerin sunulmasının bu tür ‘sadakat’ programlarının en çok kullanılan ve bu nedenle de en önemlisi olduğunu yazmıştım. 

Paranın saadet getirmediğini söylenebilir ama hayatı kolaylaştırdığını kimse tartışmaz. Tarihçilere göre M.Ö. 2000’lerde Babilliler başka tezlere göre Lidyalılar (M.Ö. 1200-546) icat edildiği söylenen basit ismiyle para neredeyse icadından bu yana bir motivasyon aracı olarak en başta gelen enstrüman olarak bilinir. 

Her ne kadar paranın yüzü sıcaksa da insanlara daha iyi iş yapsınlar diye para vermek veya kazandırmak o kadar da kolay değildir. Bu özellikle işletmelerdeki ücret ve prim veya diğer mali ödüllendirme programları için geçerli bir genellemedir.

Rekabetçi ücret sistemlerinin (bordro) kurulması daha kolay gözükmekle beraber ‘bordro’ uygulamalarındaki kimi kasıtlı, kimi kasıtsız hataların neden olduğu sorunlar nedeniyle sık sık gündemde yer alan işletmecilik konularındandır. Çalışanların bordroda hatalı sınıflandırılmaları, ücretlerin yanlış hesaplanması, çalışma sürelerinin ve fazla mesailerin izlenmesindeki   hatalar, vergi matrahlarının hesaplanmasında yapılan yanlışlar, dökümalarda ve kayıtlardaki hatalar, resmi raporlamada zamanlama hataları, çalışanlara açıklanmayan bordro politikaları bu sorunların bazılarıdır. 

Ancak, bordrolarda en önemli sorun, özellikle büyük işletmelerde, işin içeriği, işi yapacak elemanın gereken nitelikleri ve bu niteliklere sahip personelin bulunarak layıkıyla ödüllendirilmesi yapılması yazıldığı kadar kolay olmayan yöneticilik becerilerindendir. Bordro dışında kalan mali ödüllendirme sistemlerinin ki bunlara genellikle prim sistemleri denilir, sorunları ise bir başka meseledir. 

Prim sistemleri genellikle kişilerin ödüllendirilmelerine ve bu bağlamda da hemen hemen her zaman mali ödemelere dayalı sistemlerdir. Bu özelliklerinden dolayı prim sistemleri herkesi aynı derecede motive edemezler ve bu nedenle de işletmelerde ödüllendirilenler ve ödüllendirilemeyenler arasında istenmeyen gerilimlere sebep verebilirler. Buna ilaveten iyi düşünülmemiş mali ödüllendirme sistemleri faydadan çok zarar getirebilirler. 

Neyin prime layık görüleceğinin tayin edilmesi ve çalışanlara izahı da o kadar kolay olmadığı gibi prime layık görülen şeyin ayrıntılarıyla tanımlanması ve buna göre ölçülmesi çok zordur. Bundan dolayı da birçok prim sistemi özel sonuçlara değil genel sonuçlara göre çalıştırılır. Yani prim alacak olan personel yaptıkları özel işten değil işletmenin genel başarılarına göre belirlenir ki bunun da ne kadar etkili olduğu tartışılır. 

Bir prim sisteminin arzulanan motivasyonu sağlayamamasının en başta gelen nedeni çalışanların kendi performanslarıyla prime konu olan ‘sonuçların’ ilişkisini anlayamamaları veya hesaplayamamalarıdır. Her ne kadar insanların ekstra para gelsin de nereden gelirse gelsin diyecekleri  ileri sürülürse de, prim sistemlerinin mali teşvikler kanadının işe yaraması için bunun yetmeyeceği de bellidir. Bireylerin çalışmalarının ve bu çalışmaların prime konu olan sonuçlara etkisinin hesaplanmasının olanaklı olmadığı hallerde amaçlanan motivasyonun elde edilememesine şaşmamak gerekir. 

Mali teşvikler sadece mali sonuçlara bağlanmayabilir. İş bitirme süresi, belli bir standardın üstünde performans gibi direkt olarak mali sonuçlara bağlanamayan kriterlere de teşvikler verilebilir. Bu tür sistemler genel sonuçlara bağlı sistemlere oranla daha anlaşılır olmakla beraber bir amaca hizmet ederken bir başka amacı köstekleme olasılığının yüksekliği nedeniyle sorunlar çıkarabilirler. Sözgelimi, ‘sürate’ dayalı prim sistemlerinin düşük kaliteye yol açması gibi. 

Prim sistemlerinin arzulanan ‘beklenen performans ile ‘iyi’ performansı ve ‘iyi performans ile ‘çok iyi’ veya ‘olağanüstü’  performansı birbirlerinden ayırabilme özelliği ve teşvikin çapının yani, büyüklüğünün bu ayrımı yansıtması dikkatle tasarlanmış tanımlama, ölçme ve değerlendirme gerektirir. Bu o kadar da kolay bir iş değildir. 

İşletmelerin teşvik sistemlerini uygulamaya koymaları tüm çalışanların bu programa katılmak için koşacakları anlamına da gelmez. Daha önce de değindiğim gibi prim programına girenler ile program dışında bırakılanlar arasındaki olası ‘haset’ çekişmeleri dışında bir de ‘ekstra gayretime değer mi?’ sorusunun sorulacağını tahmin ederek programı ona göre tasarlamak gerekir. Birçok prim programı yaygın katılım sağlamadığı için mali kaynakların israfı olarak nitelendirilerek kaldırılmıştır. 

Teşvik programları ille de ekstra para dağıtımı demek değildir. İşletmeye bağlılığı sadece parasal ödüllerle sağlamaya çalışmak zaman zaman ters de tepebilir. Eğitim programları, kariyer teşvikleri, sosyal ve sağlık desteği programları gibi mali olmayan programlar bağlılık sağlamada etkili olabilirler. Teşvik sistemlerinin mali ve mali olmayan ödüllerle donatılmalarının konunun karmaşıklığı ve zorluğunu arttıracağını tahmin etmek için bir guru olmak gerekmiyor.  

Bir rivayete göre Osmanlı Devleti'nin ikinci padişahı Orhan Gazi’ye ait olan “Adaletin en kötüsü geç tecelli edenidir. Sonunda hüküm isabetli olsa da, geciken adalet zulümdür” deyişine paralel olarak geciken teşvikler zulüm özelliği taşımasalar bile etkilerinin gecikmeyle orantılı zayıflayacağı söylenebilir. İşletme performansına bağlı sistemlerde prim almak için yılsonunu bekleme mecburiyeti bu sistemlerin etkilerini düşürür. 

Birçok mali teşvik sistemi ‘üstü kaval altı şeşane’ misali işletmenin dominant örgütsel kültürü ve iş tanımıyla senkronize edilmemiştir. Bunun sakıncalı olduğunu tahmin edebilirsiniz. İş tanımı kişilere barlar ve otel lobileri dışında özel işlerini görebilecekleri, birbirleriyle konuşabilecekleri bir mekan sağlamak olan Starbucks şirketinin kahvenin süratli hazırlanmasına teşvik vermesi gibi tutarsız sistemlere bulaşmamak gerekir.  

Prim sistemlerinin basit, anlaşılabilir olması ne kadar önemliyse ayrıntılı, suistimale kapalı, ne amirler ne de çalışanlar tarafından manipüle edilemeyecek ayrıntıda planlanması gerekir. Daha önce de değindiğim gibi çalışanların neye, ne kadar, ne zaman prim verileceğini anlamadığı sistemlerin hiç uygulamaya alınmaması alınmasından evladır.

Sağlıcakla kalın

----------

• Dilimizde ‘birbiriyle uyumsuz’ anlamında kullanılan ‘altı kaval üstü şişhane’ deyiminin doğrusu ‘altı kaval üstü şeşhane’dir. Kaval eskiden kullanılan düz düdük şeklindeki namlu, şeşhane ise bir çeşit av tüfeğidir