Mükemmeliyetçilik Tuzağı

Voltaire’in ‘en iyi, iyinin düşmanıdır’ sözünü yıllar önce duyduğumda pek anlamamıştım. Sonraki yıllarda, mükemmeli hedeflemenin bazen bir tuzağa dönüşebileceğine kanaat getirdim. Gördüğüm riskleri ve çözüm önerilerimi konuşalım.

Şüphesiz, kalıcı ve olağanüstü işler başarmak için mükemmeli hedeflemek gerekiyor. Mikelanj’ın heykelleri, Yahya Kemal’in şiirleri, Steve Jobs’un ürün tasarımları, Serena Williams’ın servisleri çok titiz ve yoğun bir çalışmanın neticesinde ortaya çıkabiliyor. Ancak iş hayatında mükemmeliyetçilik bir tuzağa dönüşebiliyor. Üç örnek vereyim.

BİR: PASİFLİK. Mükemmeliyetçilik bazen hata yapma korkusunu beraberinde getirir. Bunun doğal sonucu kararsızlık, risk alamamak ve harekete geçememektir. Hâlbuki günümüzün dinamik dünyası, masa başında sonsuz analizlere uygun değil (analiz felci -- analysis paralysis tabirini çok severim). İyi tasarlanmış saha testleri ile hızlı ve en az maliyetli biçimde neyin iyileştirilebileceğini anlamak mümkün. Ancak bu denemelerden bir kısmının başarısızlıkla sonuçlanacağı da aşikâr!

İKİ: ZAMAN YÖNETİMİ. Bir konu üzerinde çalışırken onun her açıdan mükemmel olmasını mı istiyorsunuz, yoksa fark yaratan kısımlarının mükemmel olmasını mı? Genellikle üzerinde düşünülmeyen ama zaman yönetimine müthiş etkisi olan bir soru. Örneğin çok pahalı bir otel ya da restoran işletiyorsanız, muhtemelen tüm müşteri tecrübesinin mükemmel olmasını isteyeceksiniz. Ne de olsa ‘sinek küçük, mide bulandırır’. Örneğin yeni bir gıda ya da tekstil ürünü çıkarıyorsanız, aynı çıta sizin için doğru olmayabilir. Müşteriye temel değer önerisinde mükemmel (lezzet veya düşük kalori; rahatlık veya çevre dostu olmak), diğer hususlarda ise rakiplerle eşdeğer olmayı tercih edebilirsiniz. Nerede ne kadar mükemmel olmak gerektiği, çok kritik bir karar.

ÜÇ: MOTİVASYON. Aşırı veya her zaman mükemmeliyetçilik, birlikte çalıştığınız kişilerin motivasyonunu negatif etkileyebilir. Sürekli bir mağlubiyet veya yetersizlik duygusu çalışanları mutsuz ve tatminsiz yapar; şirketinizi çürütür. Daha da kötüsü, ekibinize koyduğunuz seviyede bir çıtayı kendinize koymuyorsanız, yani kendi hatalarınıza/ performansınıza güvercin, onlarınkine şahin iseniz, bu adaletsizlik hissi oluşturur. Çifte standart, hiçbir organizasyonunun dayanamayacağı bir darbedir.

Tüm bunlar, vasata razı olmak manasına gelmiyor. Elbette kendimize, ekibimize ve şirketimize yüksek hedefler koymalıyız. Ancak, mükemmeliyetçiliği fanatik değil akılcı bir şekilde kurgulamalıyız. Bunu başarmak için üç önerim var:

Birincisi, sonucu değil süreci hedeflemek. Mükemmeli tek duraklık bir ‘çıktı’ değil hep süregelen bir ‘arayış’ olarak ele almak, şirketinizin sürekli kendini tazelemesine imkân verir. Pasiflik yerine aktifliği, beklemek yerine akıllı riskler almayı, ‘analiz felci’ yerine doğru tasarlanmış deneyleri teşvik eder. Japonların Kai (değişim) ve Zen (iyi) kelimelerinin birleşiminden oluşan Kaizen yaklaşımında da bunun esintisi var.

İkincisi, odaklı olmak. Hangi alanda mükemmel olacağınıza karar vermek ve kaynaklarınızı bu alana yığmak. ‘Dünya çapında olağanüstü işler yapacağız, o yüzden her alanda mükemmel olacağız’ diyorsanız, o da tamam. Ancak o halde, bu yolculuğa yetecek zihin, zaman ve para kaynağını da bulmanız gerekli.

Üçüncüsü, hedeflediğiniz standart konusunda birlikte çalıştığınız kişilere karşı açık olmanız, onlardan beklentilerinizi net ifade etmeniz ve gelişimlerini desteklemeniz.

Makul mükemmellikte bir hafta dilerim.