Mikro-makro yönetim (2)

Geçen hafta sizlerle paylaştığım ‘İşletme Yönetimi Matrisi-The Business Management Grid (BMG)’ paradigmasının anlamına kısaca değinmek istiyorum. Daha önceleri de bu matrisi başka amaçlarla sizinle paylaşmıştım. Matrisi bu sefer sizlere ‘her işi ben yaparım’ iddiasındaki bir üst yönetici anlayışının ne kadar saçma olduğunu anlatmak için kullanmak istiyorum.

Dikkat ettinizse bu matriste yirmi-altı görev var. Hafızası kuvvetli okurlarım hatırlayacaklardır. Bu görevler hem birbirlerini dışlayacak (mutually exclusive) hem de toplu olarak kapsamlı olacak (collectively exhaustive) şekilde tanımlanmıştır. Yani görevlerin belirlenmesi ve tanımlanması onların birbirleriyle kesişmemelerine dikkat gösterilerek yapılmıştır. Başka bir deyişle bu matriste yer alan görevler birbirleriyle örtüşmezler. Aynı zamanda bir işletmede bu görevlerin kapsam alanı dışında kalacak başka bir görev yoktur. Yani işletmenin alanı ve ebadı ne olursa olsun o işletmede ne yapılıyorsa bu görevlerden birinin tanımı içindedir. İşletme yönetimi bu görevlerin yönetilmesidir.

Bir örneğe bakalım: Envanter İhtiyaçlarının Belirlenmesi.

Eğer işletmeniz imalat veya mamul maddelerin al sat işindeyse edin ‘Envanter İhtiyaçlarının Belirlenmesi’ işinin önemini bilirsiniz. Bu iş üretim yöntemleri, ürün tasarımı, hammadde şartnamesi, satış politikaları ve fabrika düzeni gibi mevcut koşullar göz önünde bulundurularak işletmenin imal etmeyi planladığı ürün/hizmetler için gerekli olan optimum miktarda malzemenin belirlenmesi ve sürekli tedarikinin sağlanması için bir sistem oluşturulması olarak tanımlanır. Bir işletmede birkaç çeşit envanter vardır. (1). Üretim envanterleri: Üretim sürecinde kullanılan hammadde, bileşen ve parçaları içerir. İşletme dışından satın alınan montajlar da hammadde envanterinin parçası sayılırlar. Üretim dar boğazları çok büyük bir çoğunlukla hammaddelerin elde edilememesi yüzündendir; (2). İşlemdeki malların envanteri: Üretim sürecinin çeşitli evrelerindeki kısmen bitmiş ürünleri, üretim envanterini terk etmiş ancak henüz bitmiş ürün haline dönüşmemiş veya montajlanmamış tüm parçaları içerir; (3). Bitmiş mal envanterleri: Satışa hazır tamamlanmış malları içerir. Mallar tamamlandığında işlemdeki envanterden çıkıp bitmiş mal envanterine transfer olurlar. Buradan dağıtıcılara, toptancılara veya perakendecilere gönderilebilirler; (4) Bakım, onarım ve işleme envanterleri: Üretimde tüketilen fakat makine parçası ve ekipmanlar gibi üretilen ürünün bir parçasını oluşturmayan bakım, onarım ve işleme malzemelerini içerir; (5) Tekrar satış envanterleri: ilgili alandaki özel tüccarlara satılan kullanılmayan madde ve artıkları içerir.

Envanter tutmanın ana maliyetleri depolama maliyeti, emlak vergisi, sigorta, eskime ve bozulma hem de envanter yatırım değerinin fırsat maliyeti toplamı olarak hesaplandığında bu görevin doğru dürüst yönetilmesinin ne kadar önemli olduğu anlaşılacaktır. Envanterlerin daha iyi planlanıp izlenmesi sayesinde önemli miktarda tasarruf yapılabilir. Gerektiği zamanda arzulanan miktar, kalite ve maliyette envanter temin edilememesinin işletmenin performansına ne denli etki edeceği malumdur.

Şimdi matrisimize göre bu görevin yönetilmesi için, yani işletmenin stratejisi (pazar ve ürün/hizmet eşleştirilmesi) çerçevesinde ‘Envanter İhtiyaçlarının Belirlenmesi’ görevinin başarılı olabilmesi için birinin gereken:

- İş gücü,

- Mali kaynaklar,

- Enformasyon/Know-how,

- Fiziki tesisler/Altyapı ve

- Stratejik iş birlikleri/İlişkiler,

kaynaklarının miktar, kalite, maliyet ve zamanlaması kararlarının verilmesi gerekiyor. Bunu yapacak yönetici bu görevin ne olduğunu (Enformasyon/Know-how kaynağı), işletme stratejisine ilişkisini ve bunun gibi bir sürü şeyi iyi bilecek üstüne yukarıda değindiğimiz kararları verebilecek bilgi, beceri ve deneyime sahip olacak.

Böyle birini biliyorsanız kaçırmayın. İşletmenizde muhtemelen bu görevi birkaç kişi yapıyor. Kimlerin hangi kararları verdiğini biliyorsanız ne ala. Yok, bilmiyorsanız bir bakın bakalım. Sizin işletmenizde bu iş nasıl yürüyor.

Bu sefer pazarlamadan bir göreve bakalım: Satış Literatürünü Hazırlama. Bu görev bir işletmenin müşterilerini ve olası alıcılarını ürün veya hizmetlerinin varlığından ve özelliklerinden haberdar eden tüm yazılı malzemedir. Satın alma sürecini kolaylaştırmak ve ürün satın alındıktan sonra kullanımında yardımcı olmak amacıyla hazırlanırlar. Satış Literatürü, işletmenin pazarlama stratejisini desteklemek için kullanılır ve iletişim becerilerine dayanak oluşturur. Bu açıdan satın alma sürecini kolaylaştırmayan veya ürünün nasıl kullanılacağıyla ilgili talimatlar vermeyen evraklar, makbuzlar veya müşterilere işletme tarafından yazılmış teşekkür mektubu gibi dokümanlar da satış literatürü sayılmazlar. İyi bir etki vermek için, pazarlama iletişimi karışımının tüm unsurları gibi satış literatürünün de dikkatle tasarlanması, iyi basılması ve hatasız olması gerekir. İlaveten literatür okuması gereken kişilere ulaşmalıdır. Doğrudan postalama, satıcılar tarafından şahsa yönelik aramalar, fuarlar ve sergiler satış literatürünün dağıtımının en etkili yollarıdır. Fiyat listeleri, kataloglar, teknik yazılar, talimatnameler ve broşürler en önemli satış literatürü çeşitleridir.

Şimdi bu görevin başarılı yönetilmesi için birinin gereken İş Gücü, Mali Kaynaklar, Enformasyon/Know-how, Fiziki Tesisler/Altyapı ve Stratejik İş birlikleri/İlişkiler kaynaklarının miktar, kalite, maliyet ve zamanlaması kararlarının verilmesi gerekiyor. Bunu yapacak yönetici bu görevin ne olduğunu, işletme stratejisine ilişkisini ve bunun gibi bir sürü şeyi iyi bilecek üstüne yukarıda değindiğimiz kararları verebilecek bilgi, beceri ve deneyime sahip olacak.

Böyle birini biliyorsanız kaçırmayın. Muhtemelen bu görevi de birkaç kişi yapıyor veya en aşağı bir kısmını birine ihale ettiniz. Kimlerin bu göreve ilişkin hangi kararları verdiğini biliyorsanız ne ala. Yok, bilmiyorsanız bir bakın bakalım. Sizin işletmenizde bu iş nasıl yürüyor.

Eğer işletmenizde biri “ben hem ‘Envanter İhtiyaçlarının Belirlenmesi’ görevine hem de ‘Satış Literatürünü Hazırlama’ görevine talibim. Bu görevleri yönetecek bilgi, deneyim ve hünerler ben de var” diyorsa aman kaçırmayın. Tabii bu iddiasını kanıtlayabiliyorsa. Yoksa iş akdini bir gözden geçirin bu tipler eninde sonunda başınızı belaya sokarlar.

Umarım kimsenin bu yirmi-altı işin yirmi-altısını da yürütebilecek kapasitede olmadığına inanmışınızdır. BMG matrisinin birbirini dışlayan ve toplu olarak kapsamlı görev tanımlaması özelliği basit bir çıkarıma olanak verir. Basit diyorum çünkü sizin de takdir edeceğiniz gibi bu çıkarım anlamlı fakat olanaklı değildir. Matrisin görev tanımlarına bakarsanız bundan bir işletmenin yönetilmesi için yirmi-altı kişiyi görevlendirebilirsiniz sonucunu çıkarabilirsiniz. Her bir görevi bir başka yönetici yönetir. Yedi pazarlama görevini yöneten yedi yöneticiyi yönetecek bir pazarlama yöneticisi, on-dokuz üretim görevini yönetecek on-dokuz yöneticiyi yönetmek için de bir üretim yöneticisi atarsınız. Bunlara bir de kaynak kurmay yöneticileri (İş Gücü, Mali Kaynaklar, Enformasyon/Know-how, Fiziki Tesisler/Altyapı ve Stratejik İş birlikleri/İlişkiler) eklersiniz. Al sana size örgüt yapısı. Olur mu? Olur. Anlamlı mı? Evet. Olanaklı mı? Pek öyle gözükmüyor!

Konumuz mikro yönetim. Bu kadar şeyi onun için konuştuk. Bir tanım Mikroyönetimi (micromanagement) bir yöneticinin kişileri ve süreçleri çok detay odaklı olarak yönetmesi demek olan bir yönetim hastalığı olarak vermiş. Yani, mikroyönetimi bir yöneticinin birkaç görevin, bazen bir sürü görevin yönetilmesini “Ben bilirim” diyerek üstlenmeye kalkışması olarak tanımlamış. Aslında sizin de gördüğünüz gibi kimsenin bunca görevin yönetimini bilmesi olanaklı değildir. İşin doğrusu mikroyönetimin görevin yönetimini bilmekle bir alakası yoktur. Bu bir kişilik sorunudur.

Nitekim mikroyönetim hastalığına kapılmış işletmelerde tahminlerin aksine çalışanlar bu hastalığın olmadığı işletmelere oranla:

- Daha az müşteri daha çok patron odaklı görünmeleri,

- Kalitesiz işi daha kolay kabullenir olmaları,

- Performanslarının devamlı değerlendirildiği hissine karşın düzgün bir değerlendirme alınmaması,

- Bağımsız karar almama eğilimine sahip olmaları,

- İşlerin sıkışması, bitmez tükenmez toplantılar yapılması,

- Liderlerin yokluğu,

- Yetenekli elemanların işten ayrılmaları,

- Yaratıcılığın, yeniliğin azlığı,

gibi arazlar gösterirler. Devam edeceğiz

Sağlıcakla kalın.