Kurumsal firmalarda fikir yönetimi
Kurumsal firmalarda tüm inovasyon süreçleri etkili yönetilmeli. Çalışanlardan fikirlerin toplanması, değerlendirilmesi ve seçimi dahil. O yüzden “İnovasyon Yönetimi” diyoruz. Durum startuplarda biraz farklıdır, çünkü koşullar farklı. Startuplar zaten iyi bir fikirle doğarlar. Fikrin zamanla pivot edilmesi gerekir ama kurumsallardaki gibi periyodik olarak yüzlerce, binlerce fikir toplanmaz. Birçok açıdan startuplara kıyasla kurumsallarda konunun yönetimi çok daha kritiktir. Bununla birlikte, startup kurucularının zihinlerindeki inovasyon fikrini modifiye etmeye açık olmaları gerektiğini not düşelim. Fikre âşık olup sıkıca tutunmak yerine esnek bir şekilde müşteri geri bildirimlerine ve profesyonellerin tavsiyelerine göre geliştirmeliler. Diğer taraftan aynı fikir farklı iki kurucuda bambaşka şekillerde hayat bulabilir. Öyle de olmalıdır. Startup kurucuları inovasyon fikirlerine karakterlerini, kimliklerini, kendilerini yansıtmalıdır elbette, çünkü ancak özgün markalar yaşayabilir. Özgün markaları ve inovasyonları, özgün kurucular yaratabilir. Özgünlük, fark yaratmak için en temel parametrelerden birisi bana göre. Özgünlük nasıl elde edilir? Yanıtlaması zor bir soru. Kısmen doğuştandır diyebiliriz ve kısmen de zamanla, kişi kendisini tanıdıkça ve özgüveni artıkça oluşur. Özgüven ile özgünlük arasında güçlü bir ilişki olduğunu söylemeliyiz.
Kurumsallarda karşılaştığımız önemli hatalardan birisi, öneriler ile fikirlerin karıştırılmasıdır. “Yemekler iyileştirilsin” fikir değil öneridir. İnovasyon ekibi olarak öneriler ile ilgilenmiyoruz. O tip önerileri İK ya da kurumsal gelişim birimlerine sevk edebilirsiniz. Bizim aradığımız; gelir yaratma potansiyeline sahip, yeni bir ürüne, hizmete, deneyime veya iş modeline dönüşecek fikirlerdir. Peki, inovasyon için herhangi bir alanda fikir toplamalı mıyız? Hayır. Fikirleri kurumun stratejik odak alanlarında aramalıyız. Kurumsal firmaların stratejik planlarında şirketin ana odakları ve stratejik büyüme alanları tanımlanması gerekir. Dolayısıyla söz konusu stratejik alanlara dair fikirler hedefimiz olmalı. Tam da bu nedenlerden dolayı strateji-inovasyon ilişkisinin altını ısrarla çiziyorum. Toplanan fikirlerin nasıl seçileceği, kim tarafında seçileceği, hangi kriterler eşliğinde seçileceği vb. hususlar, net bir şekilde tanımlanmalı. Çalışanlar, fikirlerinin objektif kriterlere göre değerlendirilmediğini düşünürlerse, tekrar fikir beyan etmekten imtina ederler. Ayrıca, tüm fikirlere dair geri dönüşler yapılmalı. Seçilmeyen fikirlere geri bildirimde bulunmaz ve nedenini net bir şekilde açıklamazsanız, bir sonraki sefer yeni fikir bulmakta zorlanabilirsiniz.
Son olarak, kazanan fikirlerin nasıl ödüllendirileceğini daha yolculuğun başında belirlemelisiniz. İnsanlar fikir geliştirmeden önce, kendi fikirleri birinci olursa ne kazanacaklarını bilmek isterler. Aksi durumda, yine motivasyon sorunları yaşayabiliriz. Ödül, maddi ve manevi anlamda tatmin edici olmalı. Küçük altın gibi uygulamalar son derece demode olduğu gibi kurumsallıktan oldukça uzak. Şimdi, şöyle bir senaryo düşünelim: harika bir fikir tüm süreçleri tamamlayarak ürünleşti. Prototip, test, validasyon aşamaları sonrasında nihai halini alarak üretim bandından çıkıp raflara ulaştı. Oldukça da başarılı oldu. Peki, fikir sahibine çok başarılı olan bu üründen ne vereceğiz? Satışlardan yüzde mi? Kardan belirli bir oran mı? Yoksa hiçbir şey mi? Ya da ürünün şirketleşerek ayrı bir tüzel kişilik olduğunu (spin-off) varsayalım. Spin-off şirketin CEO’su kim olacak? Fikir sahibi mi, bir başkası mı? Neden fikir sahibi ya da neden bir başkası? Kurumsal firmalarda tüm bu soruların yanıtı açık ve net olmalı. Yazılı bir şekilde çalışanlar ile iletişimi yapılmalı. Diğer türlü şirket olarak fikir fabrikasına, inovasyon makinesine dönüşmemiz hayal olabilir. Eğer bu süreçlerde subjektif kriterler kullanırsak ve kişisel kararlar alırsak, uzun inovasyon yolculuğunda kaliteli fikirler toplamakta çok zorlanacağız demektir. Yüksek motivasyonlu, nitelikli çalışan; nitelikli fikir demektir.