Kritik kararın sekiz adımı

Hiç beklenmedik bir anda terfi edip yeni bir göreve geldiniz. Koltuğa oturur oturmaz önünüze hiç haberiniz olmayan bir konuda çok kritik bir karar geldi. Tüm yetki ve sorumluluk sizde… Ne yaparsınız? Atom bombasının 79. yılında bunu konuşalım.

II. Dünya Savaşı’nın son senesi; 1945 baharı. İş gününün sonunda arkadaşlarıyla birşeyler içmeye hazırlanan Harry Truman aldığı haberle sarsıldı: Başkan Roosevelt ölmüştü. Hemen ardından üzerine çöken sorumluluğu hissetti: artık ABD Başkanıydı. Başkan yardımcısı olmasından sadece 82 gün sonra artık bambaşka kararlar alacaktı. Bu kritik kararların belki de en önemlisi, başkan olana kadar haberdar olmadığı Manhattan Projesi idi – yani atom bombası.

79 yıl önce bugün Hiroşima’ya, üç gün sonra da Nagazaki’ye atılan bombalar hala tartışılıyor (bu köşenin konusu değil). Biz kritik kararları nasıl doğru alabileceğimizi, iş hayatı konusunda yazan Martin G. Moore’un sekiz prensibiyle ele alalım:

Bir: Çeşitli görüşlerle şekillenmesi. Konfor alanı, sıkça değindiğimiz bir mesele. Ne söyleyeceğini tahmin edebildiğimiz aşina yüzler ve rutine oturmuş bir işleyişin getirdiği tatlı rehavet, donmakta olanların üzerine çöken ölüm uykusundan farksız. Karar aldığınız odadaki beş-altı kişiden hepsi sizinle aynı görüşteyse, aslında tek başınıza karar alıyorsunuz. Çeşitlilik yaş, cinsiyet, vb. ile kağıt üstünde sağlanacak bir şey değil – marifet zihinsel/ fikri çeşitliliği sağlamakta.

İki: Harekete geçmeye en yakın anda karar alınması. Sürekli yeni veriler gelen bir ortamda değerlendirmeyi sürdürmekte yarar var. Ancak bunun ‘hele şunu görelim, bir de bunu görelim’ tipi bir ertelemeciliğe yol açma riski taşıdığını unutmayalım. Her yeni verinin kararımızı nasıl etkileyeceğine dair zihinsel hazırlık yapmakta yarar var.

Üç: Semptomları değil kök nedenleri çözmek. İş hayatının en sık yanılgılarından biri. Mesela, ‘personelin morali bozuk, bir yemek ayarlayalım’. Mesela, ‘işler iyi gitmiyor, bir motivasyon konuşması yapalım’. Mesela, ‘mali tablolar kötü gelecek, düük maliyetli stokları satalım’. Açık söyleyeyim: problemin kök nedenini belirlemeden alınan hiçbir karar başarılı olamaz.

Dört: Kararı alan sorumlunun belli olması. Şeffaf olmayan şekilde alt-komiteler tarafından alınan veya sorumluluğu anonim hale getirilen kararlardan korkun. Bu bir şahsi risk yönetimi şeklidir. İşler iyi giderse sorumlu hızla somutlaşır, işler kötü giderse sorumlu hızla silikleşir. Elbette ki kurumsal yapılar böyle işleyemez.

Beş: Meselenin her açısını göz önüne almak. Bu aslında ilk maddenin bir uzantısı. Atom bombası kararına vicdani (masumların ölümü), rasyonel (kaç kişinin ölümünü engelleniyor) veya askeri (düşmanı sindirmek) açıdan yaklaşmak mümkün. Maharet bu farklı açıları dengeleyerek en uygun kararı almak.

Altı: Kısa ve uzun vadeli etkileri değerlendirmek. Dengenin sağlanması gereken bir diğer alan da zaman. Hem zihin yapımız hem de yöneticilerin şahsi çıkarları kısa vadeli zararları abartıp uzun vadeli yararları küçümser. Öte yandan, Keynes’in dediği gibi, ‘uzun vadede hepimiz ölmüş olacağız’. Yineleyelim, maharet dengeyi tutturmak.

Yedi: Kararları paydaşlara düzgün şekilde anlatmak. Çalışanlarınızla, tedarikçilerinizle, müşterilenizle açık iletişim kurunca pek çok zor meselenin (ödeme ertelemesi, fiyat zammı) nasıl çözüldüğünü defalarca tecrübe ettim. ‘Ben yaptıysam doğru’ veya ‘aklıma gelen cevabı verdim, mesele kapandı’ gibi varsayımlar iletişimi zehirler. İş hayatının temelinde ikna-rıza olduğunu her gün yeniden hatırlamalıyız.

Sekiz: Zamanında karar almak. Atalarımız bu konuda söylenecek şeyi söylemiş: ‘demir tavında dövülür’. Nezle hastasına ıhlamur içip dinlenmeyi önermek bugün doğrudur, on gün sonra iş zatürreye dönmüşse yanlıştır (tersi de geçerli). Doğru karar diye genelgeçer bir şey yoktur – doğru zamanda alınan doğru karar vardır.

Kritik kararlarınızı doğru aldığınız bir hafta dilerim.