İnsan kaynakları programı

Geçtiğimiz haftalarda sizlerle, bana göre, bir işletmenin beş kaynağından en önemlilerinden biri saydığım insan kaynakları konusundaki fikirlerimi paylaşıyorum. Elbette her kaynak önemlidir ama geleneksel olarak yöneticiler mali kaynakları liste başına koyarlar. Örgütlerin yapıları da buna göre tasarlanır. Mali işlerin yönetimini işletmenin büyüklüğüne göre ya patron bizzat yapar ya da işletmenin ‘esas oğlan’ rolünü üstelenebilecek biri yürütür.

İnsan kaynakları mali kaynaklar kadar önemli değil zahir. En azından deneyimlerime dayanarak söylüyorum insan kaynakları yönetimi örgütsel hiyerarşilerde genellikle alt sıralardadır. İnsan kaynaklarıyla ilgilenen ofisler daha ziyade personelin özlük işleriyle uğraşırlar ve de özellikle üst yönetim üzerinde herhangi bir etki ve yetkileri yoktur.

Bu statükonun endüstri devrimine dayalı tarihsel nedenleri vardır. Pratik nedenleri de bulunur. Literatürde anlatılanın aksine çok az sayıda işletmenin büyümesi gözlenebilir belli bir plan dahilinde olmuştur. Bu nedenle hiçbir kaynağın planlanmasının ‘uzun dönemi’ kapsadığı vakalar ya hiç yoktur ya da ben bilmiyorum. Her diğer kaynak için doğru olduğu gibi özellikle insan kaynaklarının yönetiminin mali kaynakların yönetimine kıyasla bu aşağıdaki yerinin önemli nedenlerinden biri mali kaynakların konvertibilitesi hakkındaki yanlış varsayımlardır.

Yaygın yanılgı mali kaynakların diğer kaynaklara kolaylıkla çevrilebileceği yönündedir. Fiziki kaynaklar ve alt-yapı kaynakları sıkıntınız var ama mali kaynaklarınız yeterli ise gidersiniz alt-yapıya yatırım yaparsınız gerekli makine vs., alırsınız. Enformasyon ve know-how yetersizliğinden mi mustaripsiniz bastırın paraları hop ıstırabınız bitsin.  Stratejik ortaklıklar ve iş birlikleriniz mi yetersiz. Sayın paraları yeterli olsun.

Bu düşünce tarzı literatürde alenen yazılmasa konferanslarda açıkça söylenmese bile akılların arkalarında yer etmiş yanlış bir tarzdır. Konuyu dağıtmadan iki konuya kısaca dikkatinizi çekmek istiyorum. Birincisi kaynak kararları birbirlerinden bağımsız verilemez. Yani bir işletme oturup mali, insan gücü, enformasyon ve iş birlikleri gereksinimlerini hesaplamadan bir alt yapı projesi hazırlayamaz, uygulayamaz. Kaynak kararlarının her biri diğerleriyle paralel verilmelidir ve bilen bilmeyen, aklı olan herkes de genellikle öyle yapar. Dolayısıyla mali kaynakların diğer kaynaklara konvertibilitesi öyle varsayılacak bir özellik değildir. 

Mali kaynakların diğer kaynaklara konvertibilitesi varsayımının sorgulanmasının en önemli ikinci gerekçesi bunun çoğu kez doğru olmamasıdır. Sıklıkla, çok paranız olsa da gerekli enformasyonu, lazım olan insan gücünü bulamama olasılığınız bulma olasılığınızdan daha yüksektir. O nedenle her kaynağa hak ettiği önem verilerek onların otonom ve diğerleriyle simultane bir biçimde yönetilmesi sağlanmalıdır.

Hatırlayacaksınız yönetimin işletmenin stratejisinin uygulanması çerçevesinde üretim ve pazarlamanın seçilen hedeflerine ulaşabilmesi için gereken kaynak kararlarının verilmesi anlamına geldiğini yazmıştık. Bu kararları da kaynakların miktar, kalite, maliyet ve zamanlamalarının tanımlanması/belirlenmesi olarak sıralamıştık. Birkaç haftadır bu kararlardan kalite yani insan kaynaklarının arzulanan vasıfları konusuna değiniyorduk. Aynı çerçevede devam edeceğiz.

Ancak akılda tutmamız gereken şey insan gücünün kalitesinin kararlaştırılması işlerden sadece biridir. Bunun yanında personelin planlama, yürütme ve de denetim işleri vardır. Yani özlük işleri parantezine sıkıştırılmamış bir insan gücü kaynakları ofisi işletmelerin en güç işlerinden başta gelen birinden sorumludur.

Arzulanan personel vasıflarına bir örnek olarak da: Neyin neden ve nasıl yapıldığını bilmek; Profesyonellik, dürüstlük ve ahlak sahibi olmak; Yaratıcı olmak, Çatışmaları çözümleme yeteneğine sahip olmak, Hırs ve azim sahibi olmak; Güvenilir ve sorumluluk duygusuna sahip olmak, Olumlu tutum sahibi olmak; Duygusal zekâ sahibi olmak, Ekip ruhuna sahip olmak; Öğrenmeye açık olmak, Yenilikçi olmak ve Verici olmak listesini vermiştim.

Tabii ki bu vasıflar listesine ilaveler yapılabilir, bazı vasıflar çıkarılabilir ve vasıflar önem sırasına konulabilir. Kimi vasıf şu veya bu şekilde ölçüldüğünü varsayarak şundan azı bundan çoğu olmaz diye nitelendirilebilir. Daha önce de değindiğim gibi liste hazırlaması kolay, listede yar alan vasıfları tanımlaması çok zor, ölçülebilir şekilde tanımlamaları adeta imkansızdır. O nedenle arzulanan personel kalitesinin temin edilmesi ‘ölçerek işe almadan’ ziyade ‘işe alınanların eğitimi’ yoluyla yapılır.

Hatırlayacaksınız bu eğitim programlarına ben ‘sosyalizasyon’ programları demiştim. İşletmeler arzuladıkları vasıflara sahip personele ancak sosyalizasyon programlarıyla ulaşabilirler. Ulaşabilirler ancak bu tip programları uygularlarsa. Yoksa “Ne çıkarsa bahtına” veya “Ustamın adı Hıdır elimden gelen budur” veya “Vermeyince Mabut ne eylesin Mahmut” durumları mevzubahistir ki o konuda ne benim yazmaya niyetim var sanırım ne de sizin okumaya.

Şimdi gelelim sosyalizasyon programlarının planlanması ve yürütülmesine. Her eğitim programı gibi sosyalizasyon programları da amaçlarının saptanmasıyla başlar. Burada göreceli olarak insan kaynakları yöneticilerinin bazı avantajları var. Çünkü konuyu işleyen bir sürü kaynak var. Söz gelimi sosyalizasyon programlarının genel amaçları literatürde iyi irdelenmiştir.

Bu tür programlar davranış değiştirme programlarıdır. Yani üstü kapalı tez şudur: Belli durumlarda insanlar belli tepkiler verirler. Bu tepkilerin bazıları olumlu bazıları olumsuzdur. Olumlu tepkiler arzulanan, kabul edilen, vs., olarak nitelendirilirken ‘suya sabuna dokunmayandan’ yani nötr değerlendirmeden başlayan diğerleri arzulanmayan, kabul edilemez ve hatta yasak, ayıp, günaha uzanan değerlendirmelere tabi olurlar.

İşletme değerlerinin sosyalizasyon programlarıyla öğretilmesinin dört ana unsuru vardır: (1) İşletme için önemli vasıfları tanımlamak; (2) Olumlu-olumsuz tepkileri anlatacak işletmenin içinden veya dışından anekdotları derlemek; (3) Anekdotları işletmenin her seviyesine tanıtacak programları hazırlamak ve bunların en zoru (4) İşletmenin ödül-ceza sistemlerinin sosyalizasyon programlarına paralel ve uyumlu çalışmasını sağlamak. Bunların ilk ikisini yapmak zor ama o kadar zor değil. Arzulanan-arzulanmayan vasıfları tartıştık. Her ne kadar hangi vasıfların işletmenin ‘işi’ için kritik olduğunu kuramsal-rasyonel bir taban üzerinden belirlemek o kadar kolay iş değilse de yapılabilir.

Arzulanan vasıflar belli olunca bu vasıfları anlatan, açıklayan, gösteren işletmeden veya başka işletmelerden, onların bu vasıflara sahip olduklarına emin olduğumuz yöneticilerinden eski veya yeni, başarı getiren veya başarısızlıklara yol açan anekdotların sürekli derlenmesi gerekir. Bu aşamada anekdotlar işletmeye ne kadar yakın olursa o kadar iyidir. Çünkü dinleyenlere aşina gelir. Sürekli diyorum çünkü bu size hem yeni anekdotlar bulma olanağı sağlar hem de uygun-aykırı davranışları saptayarak uygun ödül-ceza verilmesini sağlar. Ayrıyeten tutarlılık için bu gereklidir de. Bir yandan ‘yenilikçilik’ bizim değerimiz deyip diğer yandan yenilikçi birini ödüllendirmemek bir arada olmaz.

Bununla beraber bu tür programlarda milleti enayi koymamaya dikkat etmek gerekir. Milleti enayi yerine koyan programlar antipati kazandıkları gibi orta-uzun dönemde faydadan çok zarar getirirler. Söz gelimi işletmenin kurucusu, banisi, babası, vs., patronunu öven yağcılık örnekleri gibi. Unutulmamalı ki burada amaç yağcılık değil arzulanan değerleri anlatmaktır.

Bu anekdotları bulmak da kolay. Literatürde rahmetli dedem ve babamın birbirlerine anlattıkları Oruç Reis hikayesi gibi hikayeler hem literatürde hem de pratikte bol bulunur. Özen ve dikkatle seçilmiş, anekdotların semboller, olumlu-olumsuz mitler, efsaneler, şakalar, ritüeller, geçişler (terfiler), seremoniler, kutlamalar, kahramanlar, hainler, korkaklar, kurallar, değerler, tutumlar, ahlaki ve diğer standart örnekler içeren bir sosyalizasyon programına entegre edilmesi esas zor iştir.

Bir örnekle anlatmaya çalışayım. Diyelim ki ‘yol arkadaşlığının’ işletmeniz çalışanlarının sahip olması gereken bir haslet olduğuna inanıyorsunuz. Ve benim Oruç Reis hikayemi bu konuda kullanmaya karar verdiniz. Ne yapacaksınız? İşletmenin anons sisteminden “Dinleyin” deyip hikâyeyi birine okutacak mısınız? Millete e-posta yoluyla öyküyü mü göndereceksiniz? Elbette hiçbirini yapmayacaksınız. Büyük olasılık işletmede bir ‘vefakarlık’ örneği gözlemlerseniz bunu bir seremoni, bir kutlama, bir kahramanlık hikayesi, bir terfi bahanesi falan gibi şeylerle paketleyip sunacaksınız.

Kısacası sosyalizasyon işletme çalışanlarının sahip olmalarını istediğiniz değerlerin saptanması, bu değerleri gösteren anekdotların içerde ve dışarda aranması ve bulunması, anekdotları anlatacak paketlerin hazırlanması, anekdotlara ilişkin davranışların sürekli takibi, işletmenin ödül ve ceza sisteminin bu anekdotlara uyumlarının sağlanması sürecidir. Tahmin edebileceğiniz gibi bu uzun soluklu ve detaylı çalışmalar yapılmasını ister ve en üst yönetimin işidir. Bu işin ne kadar zor olduğunu ve neden bunun o kadar popüler olmadığını bilmem anlatabildim mi? Belki bu nedenden birçok insan kaynakları yönetimi başkanlıkları özlük işleriyle uğraşmayı yeğleyerek başlarını ağrıtmıyorlar.

Sağlıcakla kalın