İnsan gücü idaresi

Bir aralar literatürde bir işletmenin ne olduğu konusunda tartışmalar bugüne oranla daha yaygındı. İşletmelerin tanımları verilirken ‘insan gücü kaynaklarının kullanılarak’ şeklinde bir tabir sık sık kullanılırdı. Yani, işletmelerin beş kaynağından (mali kaynaklar, fiziksel tesis ve altyapı, bilgi ve know-how, stratejik ortaklıklar ve iş birlikleri) biri olan insan gücü kaynaklarının özel bir önemi olduğu sık sık vurgulanırdı.

Gerçekten de bir işletmenin başarı veya başarısızlığında işletmenin sahip olduğu insan gücü kaynaklarının önemi yadsınamaz. Bu nedenle de işletmecilik literatüründe insan gücü kaynaklarının yönetimi konusunun her zaman önemli bir yeri vardır. İnsan gücü kaynaklarının idaresi işe almadan başlayan, terfi-tenzil, değerlendirme, denetim, eğitim falan gibi düzinelerle başlık altında işlenen bir yazın koludur.

Aslında insan gücü kaynaklarının idaresinin diğer kaynakların idaresinden çok farklı bir özelliği yoktur. Olan özellikler insan gücü kaynaklarının, adı üstünde, sonunda insanla ilgili olmasından doğar. İnsanlar ‘idare edilirken’ tepki gösterirler. Diğer kaynaklar, söz gelimi, fiziki tesisler ve altyapı ‘tepkiler’ göstermezler. Para size küsmez. Bilgi ihanet etmez. Bu nedenle de insanların tepkilerini ayarlama sanatı olan ‘liderlik’ bu yazın kolunun en popüler konularından biridir. İnanışa göre ‘iyi’ liderler elemanlarından onların verebileceklerinin azamisini alırlar. Onun için yazında iyi liderle iyi yönetici kavramı hemen hemen eş anlamlı kullanılır. Yani elemanlarını ‘iyi’ idare eden yönetici ‘iyi’ liderdir.

İyi insan yönetiminin aslında ne olduğu ise başka bir konudur. Araştırmalarda ‘mutlu’ insanların ‘başarılı’ sonuçlara ulaştıkları konusunda bir bulgu yoktur. Aynı zamanda ‘mutsuz’ personelin ‘kötü’ sonuçlara sebep olduğu konusunda da bir bilimsel bulgu yoktur. Buna rağmen mutlu personel mutsuz personele oranla daha dengeli, daha sürdürülebilir bir örgüt yaratır varsayımı doğru kabul edilerek işletmelere ‘yüksek moralli’ personele sahip olmak için neler yapmaları gerektiğine ait bir sürü tavsiye dolu makale ve tebliğ vardır. Popüler dergilerde sık sık görülen ‘sevgiliniz sizi aldatıyor mu?’ veya bir haftada on kilo vermek için ne yapmalı’ gibi konuları ‘check-list’ler halinde veren ‘iyi liderlerin vasıfları’ listelerini de bu yazına ilave ederseniz kütüphanelere sığmaz. İyi liderlerin özellikleri konusunda yazındaki en popüler listelere bir bakarsanız çoğunun insan idaresi hakkında olduğunu göreceksiniz. Söz gelimi, doğruluk-dürüstlük, yetki devri yapabilme, iletişim, öz farkındalık, şükran hissine sahip olmak, öğrenme becerisi, insanları etkileme yetisi, empati gibi konudaki en popüler listede hemen hemen tüm özellikler insan idaresiyle ilgilidir.

Aslına bakarsanız ‘iyi insan idaresi’ konusunun o kadar da gizli saklı bir yönü yoktur. Kişisel deneyimlerime göre ‘iyi insanda’ ne arıyorsanız iyi yöneticide de o özelliklerin olması yeter. İyi bir insanda olması beklenen özelliklerin neler olduğunu merak ediyorsanız önce kendinize bir bakın. Hayır, kendinizi irdeleyin demek istemiyorum. Mutlaka siz iyisinizdir. Benim kendinize bakın demem iyi değil dediğiniz şeyleri bir sıralayın anlamında. Yöneticilerinizin nesine gıcık oluyorsunuz bir sıralayın bakalım. Neleri iyi değil? Neleri densiz? Hangi huyları sizi sinir ediyor? Hangi davranışları yakışıksız? Bence iyi olmak bu sinir olduğunuz, beğenmediğiniz şeyleri yapmamak iyi bir başlangıçtır.

Ben size deneyimlerimden çıkardığım kendi örneklerimi vereceğim. Umarım maksat hasıl olur, bir işinize yarar. Bunları bir sırada da veremeyeceğim. Çünkü oturup da hiç sıralamadım, kategorize etmedim. Yani ilk söylediğim şey en önemli şey değil. Bunları yaşlı bir yöneticinin tavsiyeleri olarak alın. Uygularsanız en azından zararını görmezsiniz.

- Özellikle toplantılarda söylenenlere kimin söylediğine bakmaksızın, söylenene katılıp katılmamamı dikkate almaksızın ve söylenenleri söyleyenin eğer varsa bir art niyetinden kaynaklandığına inansam bile kesmeden samimiyet ve dikkatle dinlemek. Sanıyorum bir tartışma-danışma toplantısında bir katılımcıyı en derinden yaralayan, şevkini kıran, moralini bozan şey yöneticinin onun konuşmasını dinlemediğini anlaması veya o kanaate kapılmasıdır. Buna mâni olmak sanıldığı kadar kolay değildir. Hepimizin aklımıza takılan sorunlar nedeniyle dikkatimizi toparlayamadığımız, sabrımızın taban yaptığı günlerimiz olmuştur. En azından o günlerinizde toplantı falan yapmayın. Bu tür durumlarda ben toplantıları hep iptal etmiş ve gerekçesini de ‘fikirlerin hakkını veremeyeceğim için’ diye anlatmışımdır. Hatta bir kuruştaki personelim bu iptal hafta başına denk gelirse “Hafta sonu Fenerbahçe kaybetti” herhalde diye espri yaparlardı (Evet! itiraf ediyorum Fenerbahçeliyim). İlişkiler kristaller gibidir. Kırılırsa yapıştırırsınız ama hiçbir zaman eskisi gibi olmaz.

- Sizi inciten kişilere muamelenizi ‘işin menfaatlerine’ göre ayarlamaya çalışın. İş hayatınızda sizi kıran, şu veya bu şekilde üzen hatta aleyhinize işler yapan kişiler her zaman olabilir. Eğer bu kişi veya kişilerle aynı örgütte çalışmaya devam edecekseniz onlara karşı davranışlarınızı kişisel platformdan işin menfaatleri platformuna taşımanız çok zor iştir. Gayret ve müstesna kişilik özellikleri ister. Genelde bu tip durumlarda size yapılan kötü hareketi hiç olmamış sayfasına atıp da ‘normal’ davranmayı beceren çok az insan tanıyorum. Bunun nedeni sizin bir nevi ‘olgunluk’ gösterinize aynen cevap vermeyip bunu istismar etme haklı korkusudur. Ben bu tür durumlarda karşımdakilere olayı unutmadığımı ama yöneticilik işimi ‘intikam’ veya ‘dersini bildirme’ falan niyetleriyle de yapmayacağımı, gerekirse defalarca anlatırım.

- Torunlarıma verdiğim (torunlara, hele biri 18 biri 16 yaşında erkek torunlara, tavsiye vermekten olanak ölçüsünde kaçınırım) bir tavsiye vardır. “Kızgınken konuşmayın” derim. Hepimiz insanız. Kızarız. Kızınca geriye alamayacağımız şeyler söyler, işi abartabiliriz. Onun için ben kızgınken tabiatımın aksine konuşmam. Susarım. İşe yani aldığımız bir sekreter hanıma sekreterimin tavsiyelerini kazara duymuştum. Diyordu ki: “Arada sırada bağırıp çağırır. Kulak asma. Çoğu şaka gibidir. Eğer susuyor hiçbir şey söylemiyorsa o zaman kork”. Doğrudur. Kızgınken konuşmam hatta sakinleşene kadar günler geçse gene konuşmam.

- Yukarıdaki maddeye paralel olarak kızgınlığınızı göstermemeye çalışmak bir başka konu. Yukarıdaki maddeye paralel olarak diyorum çünkü kızgınlığı göstermenin bir yolu da ‘ağzını açmak gözünü yummak’ olarak anlatılır. Elbette kızgınlığını göstermenin konuşmanın ötesinde yolları da vardır. Vücut dili denilen dille de kızgınlık gösterilebilir. Gösteriler yapmadan öfkeniz yatışana kadar beklemek kolay iş değildir.

- Özür dilemek kimseyi küçültmez. Kendi hatanız olsun olmasın işletmenizde bir elemanınızı incitecek bir şey olduysa özür dilemeniz doğru bir tepkidir. Endonezya’da verdiğim uluslararası bir konferansta benden sonra bir Japon profesör konuşacaktı. Japonya finanse ettiği programlarda mutlaka bir Japon katılımcı yani, bu durumda bir konuşmacı olmasını şart koşar. Dolayısıyla iki konuşmacı olduk. Neyse ben konuşmamı yaptım ve Japon konuşmacıyı davet ettim. Konuşmacı takdimine “Ben birçok konferansa katıldım. İlk defa bir Türk konuşmacıyla çalışıyorum. Amerikalılar konuşmalarını mutlaka bir şakayla açarlar. Biz Japonlar özür dileyerek başlarız. Erken geliriz özür dileriz, geç kalırız özür dileriz, kısa konuşuruz özür dileriz, uzun konuşuruz özür dileriz. Şimdi bir de Türk konuşmacıyı gördüm. Dr. Ataç alenen dinleyicileri tehdit etti. Dikkatli dinleyin tekrar için vaktimiz yok dedi” diyerek konuşmasını açtı. Konuşmalarıma başlarken özür dilemiyor olabilirim ama çalışma hayatımda özellikle hatalı olduğumu bildiğim konularda en azından özür dilemekten hiç gocunmamışımdır. Özür dilemeyi de tadında bırakmak gerekir. Her ne kadar bazıları her lafa özür dileyerek başlamayı bir nezaket göstergesi sayarlarsa da her lafa özür dileyerek başlayan kişiler, ne yalan söyleyeyim, en azından bende çok iyi bir intiba uyandırmazlar.

- Acele, düşünmeden, danışmadan, tartışmadan karar vermek ne kadar istenmeyen özelliklerdense kararsızlık da bir o kadar sakıncalı bir özelliktir. Hepinizin bildiği gibi karar süreçlerini tadında bırakmak gerekir. Yani ne uzatacaksınız ne de koşturacaksınız. Kararsızlık sadece kararın verilmesi süreciyle ilgili değildir. Birinin ‘bir türlü karar veremiyor’ imajına sahip olması için öyle olması gerekmez. Bu bir algıdır. Dikkatli olmak lazım. Bir de kararsızlık ille de karar verememek anlamına da gelmeyebilir. Deneyimlerime dayanarak söylüyorum dün söylediği şeyin bugün tersini rahatlıkla söyleyebilen yöneticilerden beteri olmaz. Bunun nedeni ister karar verememek olsun isterse karakter bozukluğu hiç fark etmez. Allah biliyor böyle çok insan gördük, görüyoruz. Böyle yöneticileriniz varsa Allah kolaylık versin.

- Sorguya çekmekle, imtihan etmekle danışmayı karıştırmamak gerekir. Bazı insanlar istemeden bile olsa danışmak amacıyla soru sorarken ya kişinin konudaki bilgisini imtihan eder gibi sorular sorarlar ya da bunu yapmanın doğru olduğunu düşünürler. Ben öğretmenlikten geldiğim için böyle bir alışkanlığım olduğundan korktuğumdan bu konuda çok dikkatliyimdir. Özellikle, cevabını bildiğim soruları hiç sormam sormamaya çok dikkat ederim. Bana böyle davrananlara da gıcık olurum.

Müsaadelerinizle devam edeceğim. Sağlıcakla kalın