İnsan gücü idaresi (2)

Geçen insan ilişkilerine ilişkin bazı önerilerde bulunmuştum. Bilmiyorum ne düşündünüz. “Hoca ihtiyar yaşında laf salatası yapıyor” mu dediniz? yoksa hiç olmazsa bir kısmı için “Doğru vallahi” mi? Her ne şekilde algıladıysanız algılayın bildiğim iki şey var. Bir başkasının davranışlarınız konusundaki eleştirilerinin ne kadar gönül kırıcı olduğu ve başkalarının davranış önerilerini kabullenerek uygulamanın zorluğu. Gerçekten de birinin bize öyle davranma, böyle yapma, öyle deme demesi oldukça antipatik karşılanır. Çok az insan “Ya öyle mi? Haklısınız. Bir daha yapmayayım” diyerek davranışını ve konuşmasını değiştirir. Bunun nedeni herhalde çocukluğumuzda büyüklerimizden aldığımız ‘terbiyenin’ çoğu kez yapma, etme, deme şeklinde olması.

Hepimizin bir kişiliği var. Bu kişiliğimizi tanımlayan şeylerden biri de başkalarına davranışlarımızdır. Bu davranışlarımızı büyük ölçüde biriktirdiğimiz deneyimlerimiz ve çocukluğumuzdan başlayarak zaman içerisinde kazandığımız değer yargılarımız şekillendirir. Bunları değiştirmek çoğu kez neredeyse olanaksızdır. Bunları değiştirmeden de davranışlarımızı değiştirmemiz olanaklı değildir. Eğer siz yapı olarak içine kapanık, başkalarıyla aranıza mesafe koymak eğiliminde biriyseniz birinin size “Astlarınızla samimi ilişkiler kurunuz” şeklinde yapacağı önerileri kabullenip uygulamanız pek de olası değildir. Tüm bunlara rağmen bu tavsiyeleri okumanın da size bir zararı olmaz. Belki faydası bile olabilir. Hiç olmazsa şöyle bir okuyun. Bakarsınız hiç olmazsa aklınız yatar.

İtimat etmek, güvenebilmek hepimizin ihtiyaç duyduğu bir şeydir. Çalışma arkadaşlarımızın da bu ihtiyaçlarının olmasından doğal bir şey olamaz. Ancak güvenmek o kadar da kolay bir şey değildir. Kolay olmamasının nedeni gayet basit. Hepimizin güvendiği dağlara kar yağmıştır. Bu tatsız deneyimler sonucu en azından bir kısmımızın ‘babana bile güvenmeyeceksin’ refleksine sahip olmasını doğal karşılamak gerekir. Kayseri’de iki-yüzün üzerinde katılımcının olduğu bir konferansımda yaptığım konuşmanın bir noktasında “İş hayatında ortak veya ortaklarından hiç kazık yememiş olan kim varsa lütfen elini kaldırsın’ demiştim. Kalkan eller bir elin parmaklarını geçmedi. İşlerin bu kadar kötü olduğunu sanmıyorum ama yine de bir göstergeydi.  Bu durumda birçok insanın kolay kolay kimseye güvenememelerini doğal karşılamak gerekir. Ancak ‘güvenememe’ gibi bir özelliği olan yöneticilere ‘güvenmenin de’ zor olacağını unutmamak gerekir. İnsan kimseye güvenmemekle neyi engellemeyi umar? Büyük olasılık böyle davranışla ‘başkalarından kazık yemenin’ hele güvendiğiniz bir dost bildiğinizden veya yakınınızdan kazık yemenin yaratacağı büyük hakarete uğramışlığın verdiği azaptan kurtulursunuz. Bu az buz bir şey değildir. Belki herkes benim gibi değildir ama ara sıra kendimin de eleştirdiği tartışmalı huylarımdan biri bana yapılan bir ‘ihaneti’ hiç unutmamamdır. Gerçi iyiliği de unutmam ama kötülüğü hiç unutmam ve de maalesef affedemem. Buna rağmen iş hayatımda kimseye güvenememenin yaratacağı gerilim daha kötü olacağı için elemanlarıma hep güvenmiş ve yetki devri yapmışımdır. Zarar görmedim mi? Gördüm elbette. Neticede ‘unutulmaz kişiler’ listeme birkaç isim ilave edildi. Yarım asırlık iş hayatında o kadar olur artık.

Tutarsızlığın her çeşidi kötüdür. Bir yöneticinin tutarsız olması kadar insanı rahatsız eden bir şey olamaz ama en beter tutarsızlık yöneticinin ruh hali tutarsızlığıdır. Bazı insanların tutarlı olmak gibi bir sıkıntıları yoktur. Bazı insanlar dün ak dediğine bugün kara demekten hiç çekinmezler veya bugün böyle yarın öbür türlü davranmaktan, tepki vermekten çekinmezler. Bu tipler tutarsızlıklarına dikkat çekilince bunun tutarsızlık değil de bir meziyet bir akıl ürünü olduğunu göstermeye çalışmaktan geri kalmazlar. Ya dün ak dediklerini hiç kabullenmez veya sizin yanlış anladığınızı söylerler. Sizin anlayacağınız “Öyle dedim ama yanılmışım” veya en azından “Şartlar değişti. O zaman öyleydi şimdi böyle” demek yerine ya konuya hiç girmezler ya da agresif bir tutum izleyerek kendilerine bu tutarsızlığı hatırlatmakta ısrar edenlere saldırırlar. Bu tür bir karaktere sahip insanlarla çalışmak çok zordur hatta imkansızdır. Eninde sonunda tutarsız yöneticiler astlarını şaşkına çevirdiklerinden onlardan alabilecekleri verimi almak bir tarafa onları giderek pasifleştirirler. Araştırmalara göre bazı örgütlerde elemanların adeta ‘hiç iş yapmadan’ oturmaları tembellikten daha çok kötü yönetimden kaynaklanan bir olgudur. Gerçekten de kişisel gözlemlerim elemanların ‘on dönüm bostan yan gel yat Osman’ davranışlarının altında yatan en önemli nedenin yönetimin tutarsız davranışları olduğu yönündedir. Dün ak dediğine bu gün kara deme tutarsızlığının yanında karşınızdakinin ruh hali tutarsızlığı tutarsızlıkların en beterlerinden biridir. Abartıyor demeyin ama aşırı hallerde psikologların ‘bipolar’ kişilik bozukluğu[1] olarak adlandırdıkları bozukluğa sahip kişilerle uğraşmak zorunda kalan insanların ne kadar zor durumda kaldıkları malumdur. Birinin ne zaman tutarsız ne zaman ‘bir iyi bir kötü’ biri ne zaman ‘bipolar bozukluk’ hastası olduğunu anlamak o kadar kolay değildir. Çünkü manik-depresif bozukluk olarak bilinen bu rahatsızlığın manik ve depresif epizotları her zaman dikkat çekecek aşırılıkta da olmazlar. Siz kendinize dikkat edin. Şenseniz şensiniz, karamsarsanız karamsar. Her ikisi de kabullenilebilir. Bir şen bir karamsar olmayın yeter. 

Hepimizin kendimizi müdafaa etmek için kullandığımız bazı mekanizmalar vardır. Bununla vücudumuzu sıcağa, soğuğa, vs., karşı korumaktan bahsetmiyorum. Bize ait haysiyet, onur, vs., gibi taşınmazların korunmasından bahsediyorum. Asil milletimizin haysiyetini, onurunu, şerefini ve namusunu koruma çabaları edebiyatımızda müstesna bir yer kaplamanın yanı sıra kriminologların, emniyet kuvvetlerinin, savcı, avukat ve hakimlerimizin de vakitlerini fazla miktarda işgal eder. Kimin neye alınıp da bunu kendisine hakaret kabul edeceği bizde pek belli olmadığından olanak ölçüsünde lafımıza ve davranışlarımıza dikkat etmek zorundayızdır. Bu bizde böyle de başka ülkelerde başka mı? Haşa. Elbette aklı başında herkes haysiyetini, onurunu, şerefini ve namusunu koruyacaktır. Bunda şaşacak bir şey yok. Şaşılacak şey kimi zaman kimin neye alınacağını bilmemekten kaynaklanan sıkıntılar. Kimisi buluttan nem kapar (bu deyişin daha yaygın bir versiyonu da vardır) kimi ya anlamaz ya da anlamamazlıktan gelir. Her iki durumda da şaşırırsınız. Yönetici olarak sizin buluttan nem kapan biri olmanız doğru bir davranış şekli değildir. Elemanların neye alınıp neye alınmadığınızı, neyi kişisel bir saldırı neyi eleştiri olarak algıladığınızı olanak ölçüsünde bilmesi yetmez. Bir de bu konuda tutarlı olmak gerekir.

Uluslararası Ticaret Merkezi’nde (International Trade Centre ITC UNCTAD/WTO) çalıştığım yıllarda personel komitesi denilen ve örgüte eleman alınırken gerekli tahkikat ve mülakatları yapmakla yükümlü bir komitede neredeyse demirbaş üyelik yaptım. Komitede beş kişi vardı. Hiçbiri de aynı memleketten değildi. Yani değişik kültürlerin ürünleriydi. Bir keresinde benim beğendiğim uzak doğulu bir adaya üyelerden biri itiraz etti. ABD’li bu komite üyesinin itirazı adayın sorulara cevap verirken göz teması yapmaması bunun da onun kendine güveninin olmadığı anlamına geldiği gözlem ve yorumuna dayanıyordu. Ben komite üyelerine konuşurken karşındakinin gözlerinin içine bakmanın kültürel bir davranış biçimi olduğunu, bunun özellikle doğu kültürlerinde yanlış anlaşılabileceği için pek yapılmadığını anlattım. Sonuçta komite üyeleri ve personel dairesi bana katıldı. Eğer yöneticiyseniz kendine güveni olan elemanlarla çalışmak istersiniz elbet. Kimin kendine ne kadar güvendiğini nereden bileceksiniz. Çoğumuz kendine güvenle ukalalık, kibir, göz boyamacılık ve cüret arasındaki çizginin ne denli ince olduğunu biliriz ama bu konuda algılayıcılarımızın (sensörlerimizin) ne kadar gelişmiş olduğunu pek denetlemeyiz. Kendine güven sahibi diye işe aldığımız, ödüllere layık gördüğümüz kişilerin aslında göz boyamacı ukalalar olduğunu anladığımız zaman genellikle geç olur. Kaldı ki bazı başat kültürlerde bir fazilet olarak nitelendirilen tevazu ile kendine güven mesajı vereceği sanılan söylem ve davranışlar çelişirler. Bu sorunun formülünü bulduğumu iddia edemem. Hatta bulmadığımı itiraf zorundayım. Bununla beraber konuyu çok önemsediğimi, mülakatlarda adayları bu alanda mümkün ölçüde sıkıca irdelediğimi ve konudaki sorularıma cevaplarını çok dikkatle dinlediğimi söyleyebilirim.

Bu önerileri yarım asırlık yöneticilik deneyimlerimden, okuduklarımdan ve dinlediklerimden özetledim. İnsan idaresinin bir formülü bir anayasası yok. Bir yerde idarecinin kişiliği ile çok yakından ilgili. Ancak insan idaresinin bazı makalelerde gördüğüm ‘bir sanat’ olduğu saçmalığına da katılacak değilim. Geçen hafta da yazdığım gibi insanı ‘iyi insan’ yapan bazı üniversal ilkelere sadakat genellikle yeter.

Sağlıcakla kalın

Kaynak:

[1] Bipolar bozukluk diğer bir adıyla manik-depresif bozukluk kişinin ruh hali, enerjisi, konsantrasyonu ve günlük yapılan aktivitelerini yerine getirme becerisini etkileyen bir psikolojijk-psikiyatrik bir rahatsızlıktır. Bipoların en belirgin özelliği kişinin ruh halinin uçlarda olmasıdır. Bipolar bozukluk en yüksek seviyedeyken kişi hiperaktif bir ruh haline bürünür ve kendini çok mutlu hisseder. Fakat depresyon haline büründüğünde ise dış dünyaya kendini kapatabilir ve hatta intihar eğilimi gösterebilir.