Hiyerarşik örgütler

Geçmiş Ramazan ve 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramınızı kutlarım. Acıları dinmemiş, bir kısmı hiç dinmeyecek olan deprem bölgesindeki vatandaşlarımıza da sabır ve olabildiğince daha iyi günler dilerim. Millet Meclisi'nin 103. Yılını ve Cumhuriyetimizin 100. Yılını idrak ettiğimiz ülkemiz bir seçilmiş meclis altında zaferle sonuçlandıran kurtuluş savaşı veren ilk ve tek ülke olma ayrıcalığını[1] ve onurunu da taşıyor. Kutlu olsun.

Geçtiğimiz hafta sizlere bir anımı naklederek “doğru yapıldığı takdirde hiyerarşik örgütlerden yanayım” demiştim. Doğru yapmak ne demek? Onu da anlatacağımı vadetmiştim. Bir de dip notu düşmüştüm. Proje örgütlerinin hiyerarşik örgütlerin avantajlarından yararlanma olanakları çok değildir diyerek proje örgütlerinin matris örgütler olarak kurulmalarının daha doğru olacağını ima etmiştim.

Şimdi doğru örgütlenmek ne demek o konuya geçmeden proje örgütlerine kısaca bir değinelim. Proje örgütlerini diğerlerinden ayıran en önemli özellik onların sonlu olmalarıdır. Çoğu kez proje bitince örgütün ömrü de biter. Bu proje örgütünde yer alan çalışanların işletmeyi terk etmeleri anlamına gelmeyeceği gibi onların tekrar beraber çalışmayacakları anlamına da gelmez. İşletmelerde her zaman projeler olabilir ve bilgi, deneyim ve tutumlarının uygunluğuna göre aynı çalışanlar tekrar bu amaçla tekrar bir araya gelebilirler.

İşletmelerdeki proje örgütleri hemen her zaman alt-örgütler olmaları nedeniyle literatürde bu tip örgütler daha çok katılanların nitelikleri, yetki ve sorumlulukları ve iletişim ilkeleri açısından irdelenirler. Söz gelimi, proje ekibinin bir üst düzey yöneticinin koordinasyonunda bir araya gelen işletmenin işlevsel yöneticilerinin (pazarlama, üretim) ve/veya kaynak yönetimi yöneticilerinin (insan kaynakları, mali kaynaklar, tesisler ve alt-yapı, stratejik iş birlikleri ve ilişki kaynakları, enformasyon ve know-how kaynakları) katıldığı proje örgütlerine yazında işlevsel proje örgütleri denilir.

İşlevsel proje örgütleri en sık kullanılan örgütlerdir. Özellikle hiyerarşik örgütlerde bu hem kurulması kolay hem de mevcut yetki-sorumluluk silsilesini bozmayan bir örgütlenme biçimidir. İşlevsel proje örgütleri aslına bakarsanız hiyerarşik örgütlere bir alternatif oluşturmadıkları gibi genellikle çalışma düzenleri de hiyerarşik olur. Türkçesi, bu tip proje örgütleri neticede birer alt komite gibi çalışırlar. Bu tip uygulamaların yeteri kadar katılımcı ve dolayısıyla yaratıcı olamayacağını ileri süren yazarlar işlevsel proje örgütlerini eleştirerek, proje örgütlerinin matris örgütleri şeklinde kurgulanmaları gerektiğini söylerler. Bu eleştiri ve öneri genellikle haklıdır. Gerçekten de özellikle yaratıcılık isteyen projelerde, hiyerarşik yapının bir kopyasının kullanılmasının bazı sakıncaları olabilir.

Proje örgütlerinin işletmelerdeki önemini tartışmak gereksiz. İşletmelerde her zaman çeşitli amaçlarla ‘projeler’ oluşabilir ama bir proje var ki “İşte bu çok önemli!”. O da işletme stratejisi. Strateji konusunu defalarca işlemiştim. O nedenle tekrar konuya dönmeyeceğim. Strateji konusunda literatürde istemediğiniz kadar kitap, makale, vs., var. Çoğu esoterik, uygulamaya dönük olmayan fantezilerden oluşan bu yazın yığını işletmecilerin kafasını karıştırmaktan başka pek bir işe yaramaz diye yazıp konuyu kapatayım.

Deneyimimde iyi düşünülmüş ve iyi anlatılmış bir stratejiye sahip olan çok az işletmeye rastladım. İşletme stratejisinin ne olduğu tam bilinemediği için, işletme stratejisi yerine pazarlama stratejisi, üretim stratejisi, mali strateji başlıkları altında kelime ayağa düşürülmüş ve politika, taktik, prosedürel kurallar strateji adı altında lanse edilmiştir. İşletme stratejisi ‘kime (pazar) ne satılacağının (üretim) kararıdır’. Hepsi bu. Elbette bu kısacık tanımın ne anlama geldiğini ve söylemesi kolay yapması ne kadar zor olduğunu anlatmaya gerek yok. İşletmenin kime veya kimlere ne teklif yapacağı kararının verilmesi bir projedir. Bu karar her gün verilmez, zırt vırt değişmez, inanılanın aksine ‘ticari sır da’ değildir. İşletme stratejisi pazarı tanımlar, pazarın hangi bölümlerine hangi ürünlerin ne zaman, hangi miktar, kalite ve zamanda sunulacağını ve bu sunum karşılığında neyin beklendiğini açıkça tanımlar. İşletmenin her seviyesindeki yetkili, yetkisiz, sorumlu, sorumsuz herkes de bunu bilir ve işini ona göre yapar.

Benim gördüğüm en iyi, yani işletmeleri en başarılı işletmeler arasına sokan strateji tanımları birer cümleydi. Bir zincir işinin stratejisini ‘çocuklu ailelere kargaşasız, sıkıntısız yemek deneyimi sunmak’ (bilin bakalım bu işletme hangisi) bir diğer zincir işinin stratejisini ‘genç profesyonellere kahve ve hafif yiyeceklerle oturup konuşabilecekleri rahat bir ortam sunmak’ olarak özetlemiş (bilin bakalım bu işletme hangisi) ve çok başarılı olmuşlardı. Buna karşın bir yöneticisinin arzusu üzerine incelediğim devasa çapta global bir high-tech şirketi stratejisini ‘Bilişim Kurulu Başkanlarına (CIO) veya BT Liderlerine (Bilişim Teknolojisi Lideri) [2] işlerini kolayca yapmalarını sağlayacak yapay zekâ yazılımları sunmak’ olarak tanımlamıştı. Bu strateji kime ne sunulacağını tanımladığı için doğruydu ama o yöneticiyi uyardığım gibi CIO ve BT Liderlerini yazılım kullanan basit yöneticilere indirgediği için yanlıştı. Yani pazara sunulan pazarın beğenisini kazanacak bir şey değildi. Nitekim, bu strateji çok başarısız oldu. Neyse, takdir edersiniz ki bu tür işletmeyi bağlayıcı bir ‘hedef’ tanımlaması isterseniz patronun aklına estiği gibi veya bir ekibin çalışmaları sonucu yapılabilir. Herhalde, akıllısı bu amaçla bir matris yapılı proje örgütü kurmak ve strateji tanımını onlara yaptırmaktır.

Esas hiyerarşik örgütlenme, yani doğru yapılacak hiyerarşik örgütlenme ancak işletme stratejisini açıkça tanımladıktan sonra yapılabilir. Zaten açık ve anlaşılmış bir stratejisi olmayan işletmeyi nasıl örgütlerseniz örgütleyin işiniz şansa kalmıştır (tabii tekel değilseniz ve paranızı işinizden değil işiniz dolayısıyla kazanmıyorsanız).  Strateji tanımlandıktan sonra hiyerarşik örgütlenme göreceli olarak detaylı bir çalışmayla tamamlanabilir. İşletmelerde hat ve kurmay yöneticilerin birbirlerinden ayrılması kolay bir iş olmasına karşın gereksiz yere karman çorman edilir. Adına ne derseniz deyin ister başkan yardımcısı ister genel müdür yardımcısı ister İngilizce CFO, COO, CMO falan kullanın her işletmede sadece iki ‘hat yöneticisi’ vardır: Pazarlama ve üretim. İsterseniz bir, isterseniz beş tane de ‘kurmay yönetici’ olur. Kurmay yöneticiler insan kaynakları, mali kaynaklar, tesisler ve alt-yapı, stratejik iş birlikleri ve ilişki kaynakları, enformasyon ve know-how kaynakları konularında çalışırlar.

Hat yöneticileri işletmenin stratejisinin öngördüğü pazarlara yine stratejinin öngördüğü ürünleri sunmak konusunda yetkili ve sorumludurlar. Pazarlama yöneticisi pazarlarda:

- Pazar öğelerinin (kişi ve/veya kurumların) işletmenin ürünlerinden daha sık ve daha fazla almalarını

- Rakiplerden alış-veriş yapan öğelerin işletmeyi tercih etmeleri

- Pazara yeni giren/girecek öğelerin işletmeye yönelmelerini

Kısa ve orta vade karlılığı garanti ederek gerçekleştirmek konularında sorumlu ve yetkilidirler. Üretim yöneticisi pazarlamanın bu amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak ürün/hizmetlerin:

- Arzulanan kalite

- Miktar ve özelliklerde

- Planlanan maliyette ve

- Planlanan zamanda

üretilmelerinin sağlanmasından sorumlu ve bu konularda yetkilidir.

Kaynaklardan sorumlu kurmay yöneticiler bu konularda kaynakların

- Hangi özellik ve miktarlarda ne kadarının gerektiğinin hesaplanmasından

- Bu kaynakların tedarik ve dağıtımından

- Kaynakların işletmenin pazarlama hedeflerine ulaşımına katkılarının denetimi, değerlendirilmesi ve gerek düzenlemelerin yapılmasından

sorumlu ve bu konularda yetkilidirler.

Doğru hiyerarşik örgütlenme buna göre yapılırsa doğru olur vesselam.

Sağlıcakla kalın.

[1] Karmaşa ve Bir Düzen: Türkiye Cumhuriyeti, Dr. Osman Ata Ataç, İş Bankası Kültür Yayınları, 2018 

[2] Şirketlerin bilgi teknolojisi alanında önde gelen çalışanlarını tanımlamak amacıyla kullanılan terimlerdir.