Doğu Asya, çip üretiminde ABD’ye nasıl yetişti?

Geçen yüzyılın ikinci yarısında faks, fotokopi, yazıcı, tarayıcı ve benzeri cihazların neredeyse tümü, başta Xerox olmak üzere ABD şirketlerinde icat edilmişti. Bu şirketler her tür büro işlerini yapan birleştirilmiş tek bir cihazı, büyük şirketlere yüksek fiyatlarla satmayı planlamışlardı. Japon şirketleri ise her işlev için ayrı ve kullanışlı bir cihaz geliştirmiş ve göreli olarak düşük fiyatlarla piyasa sürmüştü. İcadı Amerikalı şirketler yaptığı halde, geliştirme ve ticarileşme başarısı sayesinde işin kaymağını Japonlar yemişti.            

Benzer bir öykü son 40 yılda yarıiletken üretiminde de yaşandı. 1975 sonrasındaki küreselleşme döneminde gelişmiş ülkeler kendi ülkelerindeki yüksek ücret ve maliyet düzeylerinden kaçınmak için yeni yöntemler aradı. Bu yöntemlerden biri de dış ülkelerde fabrika kurmak veya fason üretim yapacak şirketler bulmak oldu. ABD’deki ana şirketin genel merkezinde ileri teknoloji ürününün tasarımı yapılıyor, ticarileştirme rotası çiziliyor ve daha sonra formüller, projenin ayrıntılı üretim planını içeren ozalit kopyalar ve prototip ürün uzaktaki düşük ücret ülkesine gönderiliyordu.                

ABD ve Avrupa’nın dev şirketleri, “offshoring” denen bu denizaşırı yatırım ve üretim yöntemi için Doğu ve Güneydoğu Asya’daki Çin, Malezya, Tayvan ve Tayland gibi “düşük ücret” ülkelerini seçmişti. Bu tür fason üretimde yerli işçilere neredeyse sefalet ücreti düzeyinde ödeme yapan ve gittikleri ülkenin cömert teşviklerinden yararlanan gelişmiş ülke şirketleri yüksek tutarda kazanç elde ediyorlardı. Bu süreç sayesinde ileri teknoloji şirketleri, 500 büyük şirket listelerinin zirvelerindeki otomotiv ve petrol şirketlerini tahtlarından indirmeyi başarmıştı.

İŞİN PÜF NOKTASI

Bu “tatlı kâr” düzeninin kuranlar bir süre sonra hiç beklemedikleri bir sorunla karşılaştı. Son dönemin Elinor Ostrom, Esther Dufl o ve Mariana Mazzucato gibi önemli kadın iktisatçılarından biri olan Diane Coyle’un analizlerinden yararlanıldığında bu sorunu şöyle açıklamak mümkün olabilir:

Verimli çalışan bir fabrikada planlamacılar ve tasarımcılar, hataları düzeltmek ve ürünü daha da geliştirmek için tezgâh başındaki işçi ve mühendislerden sürekli olarak geribildirim (feedback) alırlar. Ürünün geliştirilmesi ve inovasyonlar da bu işbirliği ve iki yönlü iletişim sayesinde mümkün olur.             

Amerikalıların “know-how”, bizim eski sanayi ve zanaat erbabının “işin püf noktası” diye adlandırdıkları bu değerli ancak kâğıt üzerine geçirilmemiş “örtük” bilgi, yeni icatlara kapı açarken verimliliği ve ürün kalitesini de yükseltir.            

ABD şirketlerinin ülke dışında kurdukları fabrikalarda ve fason üretim sisteminde, bu çok değerli bilgi birikimi uzaktaki ana şirkete ulaşamadı. Örtük bilgi, fakir ama çalışkan ülkelerin teknik elemanları ve işçilerinin zihinlerinde birikmeye başladı. Doğu Asya’daki şirketler kısa dönemli bir öğrenme sürecinden sonra ana şirketteki kalite düzeyine ulaşan hatta bu düzeyi aşan bir üretim temposu yakaladı.

Tavşan ile kaplumbağa öyküsü gibi

Devletlerin yoğun ve kapsamlı desteği, temel bilimlerdeki araştırmaların sürekliliği ve özel sektör şirketlerinin teknolojinin geliştirilmesine verdikleri öncelik sayesinde Doğu Asya’nın teknoloji şirketleri bazı ürünlerde gelişmiş ülkeleri geride bıraktı. Örneğin Güney Kore şirketi Samsung, 14 nanometre (metrenin milyonda biri) çapındaki çiplerin üretiminde dünya lideri oldu. Tayvan Şirketi TSMC (Taiwan Semiconductor Manufacturing Company) yılda yaklaşık 15 milyar dolar harcayarak yürüttüğü araştırma ve geliştirme çalışmaları sayesinde ürünlerinin teknolojik yoğunluğunu ve düzeyini yükseltti. Çin yarıiletken malzeme kullanarak bazı yapay zekâ alanlarında ABD’ye yetişti.                 

İleri elektronik sektörü ve yarıiletken altsektörünün 1965 sonrasındaki dönemde tartışmasız öncüsü ve egemen gücü olan ABD şirketleri bu gelişmeleri yıllar boyu seyretmekle yetindi. ABD, gaflet uykusundan ancak pandemi, Rusya-Ukrayna Savaşı ve Doğu Asya’daki jeopolitik sorunlar sonrasında uyandı. .                

Ne var ki ABD’de kurulacak yeni “yerli ve milli” fabrikalardaki teknik elemanların işi kolay olmayacaktı. Çünkü üretim ile ilgili sırların, püf noktalarının ve know-how’ın büyük bölümü halen Doğu Asyalı teknik elemanların beyinlerindeydi.           

Gelişmiş ülkelerdeki teknoloji şirketlerinin önünde artık üç seçenek kalmıştı: Kendi ülkesinde yerli üretim yapmak, üretimdeki “örtük” bilgiyi neredeyse sıfırdan elde etme zorunluluğu nedeniyle zaman alacak, ayrıca yüksek ücret düzeyi maliyeti yükseltecekti. Otomasyona gitmek maliyeti ve fiyatı tırmandıracak, işsizliği artıracaktı. Yeni fasoncu ülkeler bulmak ise üçüncü alternatifti.

TÜRKİYE'Yİ YARIŞA SOKACAK 4 ADIM

Türkiye, Doğu Asya ülkelerinin yaklaşık 40 yılda elde ettiği teknolojik yetkinlik düzeyine çok daha kısa bir sürede ulaşabilir. Bunun için aşağıdaki konularda gerekeni yapmak yeterli olabllir:       

ODAKLANMA: Her şeyi birden yapmak isteyen hiç bir şey yapamaz. Ekonomi yönetimi kıt kaynakları Türkiye’nin en iyi olduğu ve başarı ihtimalinin yüksek olduğu sınırlı sayıda alana yönlendirebilirse daha iyi sonuç alabilir.              

SÜREKLİLİK: Yeniden sanayileşme ve teknolojik düzeyi yükseltme sürecinde başarı sağlamak için işin başında saptanan stratejiyi en az 10 veya 15 yıl uygulamak gerekir. Ekonomi ile ilgili bakanlıklara seçilen her yeni isim, mevcut stratejiyi çekmeceye kilitleyip sıfırdan yeni bir strateji hazırlığına giriştiği takdirde kalkınma çabalarında mesafe almak zorlaşır.       

BİLİMSEL ARAŞTIRMAYA ÖNCELİK: Mevcut araştırma potansiyelinin önceliklendirilmiş ve odaklanılmış alanlarda kurulacak enstitülerde yeniden yapılandırılması, Türkiye’yi ithal teknoloji bağımlılığından kurtarabilir.      

GELİŞTİRME, TİCARİLEŞTİRME VE PAZARLAMA: Türkiye’de pazarlama ve ticarileştirme ikinci sınıf bir ekonomik uğraş olarak görülür ve küçümsenir. Oysa iç pazarda sürümün, dış pazarlara satışların artması doğru ticarileşme ve pazarlama stratejilerine bağlıdır.