Diconex

Bu hafta sizlere birkaç haftadır tartıştığım paradigmanın bir uygulaması olan teşhise yönelik, beta versiyonu 2005 yılında ve DICONEX adıyla 2009 yılına kadar başkanlığımda Almanya’nın Franhaufer Enistitüsü, ITC eğitmenleri ve Asya, Afrika ve Güney Amerika’dan uluslararası uzmanlarca sınanan sistemi (DIagnostic COnsulting EXpert system) tanıtacağım.

Hemen kullanıma almasanız bile dikkatle inceleyerek İşletmelerde sorun teşhisinin neden bu kadar zor iş olduğunu takdir edeceğinizi umarım. Bu anlayış evvelden tayin edilmiş sorunlara menülerden seçilmiş cevaplarla kapınızı çalacak ‘danışmanlarla’ daha yapıcı iş birlikleri kurabilmeniz açısından çok önemlidir.

Geçen hafta sizlerle işletme sorunları[1] denilen şeylerin sebep sonuç analizini paylamıştım. Paylaştığım sebep-sonuç analizi şekilde görüldüğü gibi yönetim başarısızlıkları (hataları) ile başlayan bir tanımla başlamaktaydı.

Paradigmanın sebep-sonuç mantığına göre işletmelerde ne ‘istenildiği gibi gitmiyorsa’ bunun nedeni sonunda yönetimin başarısızlığıdır. Bu başarısızlıklar ister yapılan yanlışlar olsun ister yapılmayan fakat yapılması gereken işler olsun, işletme fonksiyonlarında, yani pazarlama ve üretimde başarısız performans(lara) yol açar. Bu arada pazarlama başarısızlıkları üretim başarısızlıklarını tetiklemez ama üretim hataları pazarlama başarısını etkileyebilir. Yani, üretimdeki başarısızlıklar pazarlama fonksiyonunun da başarısızlığını tetikleyebilir. Üretim ve pazarlamanın başarısızlığı işletmenin sorunlarının da sebepleridir.

Bu basit görünen mantığı bir örnekle işin açıklamaya çalışayım: İşletme harcadığı kaynakları geriye koyamıyorsa, söz gelimi para kazanamıyorsa, bu bir sonuçtur. Bu sonuca ya işletmenin pazarlama işleri söz gelimi dağıtım kanallarının kurulumu ve/veya üretim işleri mesela stok politikası sebep olmuş olabilir. Bunlar da sonuçlardır. Hatalı dağıtım kanalı kurulumu ve yanlış stok politikası durup dururken ortaya çıkmaz. Pazarlama ve üretimdeki bu yanlışlıklar bu işlerin yönetiminden ve/veya baştan yanlış tasarlanan iş tanımı ve stratejiden kaynaklanıyordur. Bu nedenle teşhis iş tanımı ve stratejinin değerlendirilmesiyle başlar.

İş tanımı çoğu işletmede ya yoktur ya da doğru ifade edilmemiştir. Çoğu işletmede bunun sakıncalarını hemen görülemez veya işletmede eğrisi doğrusuna denk gelir yuvarlanır giderler. İş tanımı ve strateji yerine vizyon, misyon falan gibi süslü laflar vardır. Hatırlayacaksınız iş tanımı işletmenin harcadığı kaynakları nereden fazlasıyla geri kazanacağının ifadesidir. Söz gelimi, basın organları paralarını gazete vs. satarak değil reklam gelirlerinden kazanırlar. Strateji ise işletmenin kime (pazar) ne satacaklarının (ürün/hizmet) kararıdır. Söz gelimi Starbucks kahve satmaz. Bu işletmenin stratejisini daha önce sizlerle paylamıştım. Hatırlarsanız Starbucks aslında mekân kiralar. Neyse, bu konuyu daha önce detaylı bir şekilde tartışmıştık. Strateji yoksa veya doğru değilse bu işletmenin pazar seçiminde veya pazara sunulacak ürün ve/veya hizmetlerin seçiminde hata yapılmış demektir. İşletme ya ihtiyaç olmayan veya ihtiyacın farkına varılmayan bir ürün/hizmet sunmaktadır ve/veya sunduğu ürün/hizmete ‘talep’ yoktur ve/veya talebi satın almaya çevirecek olanak yoktur. Bu ayırımları da daha önce tartışmıştık.

Şimdi gelelim iş tanımı ve strateji haricinde kalan yönetim hatalarına. Paradigmada yönetim hataları yönetimin tarifi gereği kaynak kararlarında yapılan hatalardır. Hatırlayacaksınız işletme stratejisini uygulamak yani, hedeflediği pazarlara planladığı ürün ve hizmetleri ulaştırmak için beş çeşit kaynak kullanır:

(1). İnsan gücü;

(2). Mali kaynaklar;

(3). Fiziki tesisler ve altyapı;

(4). Enformasyon ve know-how ve

(5). Stratejik ortaklıklar ve iş birlikleri.

Yönetim hataları bu kaynakların:

(1). Planlanması (hangi kaynaktan, hangi özelliklilerle ne kadar ne zaman gerekecek, maliyeti ne olacak);

(2). Temin ve tedariki (kararlaştırılan kaynağın planlanan özellikler, miktar, zaman ve maliyette hazır edilmesi);

(3). Tahsisi (temin edilen kaynakların doğru zaman ve miktarda gereksinim duyulan yere aktarımı) ve

4. Kullanımlarının denetimi (aktarılan kaynakların aktarım ve sarflarının beklenen sonuçlara hizmet derecesinin saptanması) konularında yapılan hatalardır.

Paradigmanın mantık zinciri yönetim hatalarını pazarlama ve üretim işlerinin etkin ve etkili yürütülememesine bağlar. Yani yönetim pazarlama ve üretim işlerinin yönetimidir. Eğer pazarlama fonksiyonu ‘yanlış yönetiliyorsa’ bunun sonucu pazarlama işlerinin performanslarının bozulması sonucunu doğurur. Paradigmada pazarlama ve üretim işleri de sıralanmıştır.

Paradigmada yedi pazarlama işi sıralanmıştır:

1) Satış dokümanlarının/Literatürünün hazırlanması;

2) Tanıtım programlarının tasarlanması;

3) Reklamların programlanması;

4) Dağıtım kanallarının kurulması;

5) Müşteri taleplerini yanıtlama ve özendirme;

6) Şartnamelerin hazırlanması ve müzakeresi;

7) Fiyatlandırma ve teklif verme.

Üretim işleri ise on-dokuz tanedir:

1) Envanter İhtiyaçlarının Belirlenmesi;

2) Malzemelerin elleçlenmesi;

3) Satın alma ve hızlı ve etkin işleme;

4) Stok tutmak;

5) Tesis tasarımı yapmak ve yerleştirmek;

6) Endüstri mühendisliği yapmak;

7) Tesis yeri seçimini yapmak ve değerlendirmek;

8) Üretim alet ve gereçlerinin temini;

9) Üretim hattını dengelemek;

10) Tamir-bakım sistemlerinin geliştirilmesi;

11) Yöntemlerin iyileştirilmesi;

12) Maliyeti azaltıcı programların uygulanması;

13) Kalite standartlarının geliştirilmesi;

14) Kalite kontrol prosedürlerinin geliştirilmesi;

15) Ürün servis/hizmet birimlerinin tasarlanması;

16) Üretim maliyetinin tahmin edilmesi;

17) İş dağıtımı;

18) Üretimi programlama;

19) Nakliye işlerinin yapılması.

Bu işlerin bir veya birkaçının yanlış yönetilmesi geçen hafta değindiğimiz pazarlama ve üretim konularındaki istenmeyen sonuçlara yol açarlar. Yani üretim alanında işletme hedeflenen pazarlara sunulacak mal/hizmetleri: İstenen özellikleri haiz (ürünün şekil, ağırlık, büyüklük ve renk veya bileşen ve bileşen özellikleri, kompozisyonu, paketlemesi gibi bütün fiziksel özellikler) şekilde ve planlanan miktarlarda; istenen kalitede, zamanında ve planlanan maliyette üretip ulaştıramaz.

Bunun ve/veya yine kötü yönetimin sonucu pazarlama işlevi de: Mevcut müşterilerine daha sık ve daha fazla ürün/hizmet satamaz ve/veya mevcut müşterilerinin daha seyrek ve/veya daha az almalarına engel olamaz, rakiplerinin müşterilerinin kendisinden almasını sağlayamaz ve/veya kendi müşterilerinin rakiplere kaymasına engel olamaz, Kullanıcı olmayanları (ne işletmeden ne de işletmenin rakiplerinden almayanları) kendi ürünlerinin kullanıcısı müşteriler haline dönüştüremez ve/veya mevcut müşterilerinin piyasadan çıkmalarına engel olamaz, müşterilere, rakiplerden alınan müşterilere ve pazara yeni girenlere yapılan satışlar işletmenin orta ve uzun vadeli kaynak geri kazanımını güvence altına alacak düzeyde tutamaz.

İşin doğrusu işletmelerde sorun teşhisi önce pazarlama ve üretim hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığının saptanmasıyla başlayan işletme işlevlerinde (pazarlama ve üretim işleri) hangilerinin aksadığının ve bu aksamalarının hangi yönetim hatalarından kaynaklandığının belirlenmesiyle devam eden karmaşık ve uzun bir süreçtir. Öyle boyacı küpü gibi evvelden tayin edilmiş alanlardan el-kitapları kullanılarak seçilecek sorunlar listesi kullanılarak yapılırsa faydadan çok zarar getirir.

Hiçbir şey yapmasanız spor olsun diye bir deneyin. Ben defalarca bir sürü işletmede denedim. İş insanlarının olumlu tepkilerine şahidim. Yoksa sizlere bunca sıkıntı arasında işletme taraması yapmaya davet etmezdim.

Sağlıcakla kalın.

Dipnot

[1] Paradigmada ‘İşletmecilik sorunları yoktur.  Yönetim hatalarının istenmeyen sonuçları vardır. Burada kullanılan ‘işletme sorunları’ tabiri bu arzu edilmeyen sonuçları kast etmektedir.