Denetim

Bir iki hafta işletmecilerin görevlerinden biri olan denetim-kontrol konusuna değinmek istiyorum. Bu konuyu daha önceleri şu veya bu başlık altında defalarca kısmen işlemiştim. İşletmeye harcanan kaynakların dönüşümünü, yani rantını, ürettiği ürün ve hizmetleri pazarlayarak sağlayan işletmelerde, yani sık kullandığım bir deyişle, amacı rantını işletme dolayısıyla değil ama işletmesiyle kazanmak olan işletmelerde işletmeci dediğiniz kişinin görevi:

1- İşletmenin stratejisini tasarlamak

2- İşletmenin üretim ve pazarlama işlevlerinin bu stratejiyi uygulamaları için ihtiyaçları olan ve:

● İnsan gücü,

● Mali,

● Enformasyon ve know-how,

● Fiziki tesisler ve alt-yapı,

● Stratejik iş-birlikleri ve ilişkiler,

olarak sıralanan kaynakların özelliklerinin, yani:

● Miktar

● Kalite

● Maliyet

● Zamanlamasını

Tayin ederek:

● Kaynak planlaması yapmak

● Kaynakları planlanan miktar, kalite, fiyat ve zamanda tedarik etmek

● Kaynakları pazarlama ve üretim işlevlerine tahsis etmek, ve

4- Kaynakların kullanımlarını denetlemek olarak tanımlanır.

Okurlarım hatırlayacaklardır ‘İş yönetim Sistemi[1]’ olarak isimlendirilen paradigmamdan (BMS) alınan bu iş tanımını sizlerle defalarca paylaşmıştım. Bu paradigma sanki en tepedeki işletmeci için yazılmış gibi görünse de işletmeci dediğiniz kişi hangi seviyede olursa olsun uygulanabilir niteliktedir. Birçok ülkede de uygulanmıştır. Türkçesi, işletmecilik yazınında bildiğim kadarıyla ilk ve tek aksiyomatik paradigma olan BMS “Bunu nasıl uygulayacağım?” sorusunu sordurmayan bir çerçevedir. Deneyin göreceksiniz. Bu paradigmayı Türkiye dahil yirmiden fazla ülkede anlattım, uyguladım, uyguladılar.  Her neyse, bu kadar reklam yeter. Gelelim şu ‘denetlemek’ meselesine.

Konuya iki açıdan yaklaşmak gerekir:

5- İşletme süreçlerinin denetimi yani:

● Strateji tasarımı sürecinin,

● Kaynak özelliklerinin tayin sürecinin ve

● Kaynak kullanımın sürecinin denetimi

6- Süreçlerin sonuçlarının denetimi yani:

Pazarlama ve üretim işlevinin amaçlarına ulaşımının denetlenmesi.

Lafı uzatmamak için bu iki denetim türünün detaylarına girmiyorum ama geçtiğimiz hafta sizlere verdiğim ‘şablona’ bakarsanız bu detayları, özellikle pazarlama ve üretim işlerini görebilirsiniz. Pazarlama ve üretim işlerinin amaçlarını daha önce defalarca işlemiştik.

Neyin denetlenmesi gerektiği konusu bu kadar açık ve karmaşık bir şey yok. Buraya kadar iş, özellikle BMS kullanıcıları için, sarih ve göreceli olarak basit gibi gözüküyor. Sadece uluslararası platformlarda her zaman kullandığım bir deyişle, BMS ‘deceptively simple’ yani aldatıcı derecede basit bir paradigmadır. Yani basit görünümü sizi aldatmamalı.

‘Neyin denetleneceğinin’ tayininin böyle bir sistematiği bulunmasına rağmen ‘nasıl denetleneceğinin’ bir sistematiği olmaması işleri daha da zorlaştıran ve karmaşık hale getiren ana etmendir. Denetimin nasıl yapılacağı konusu işletmecilik yazınında oldukça fazla işlenmiş bir konudur.

Geleneksel işletmecilik yazını hastalıklarından ‘şunun beş çeşidi’, ‘bunun altı cinsi’ gibi sıralamaların yanı sıra zırt vırt ortaya atılan ‘yeni’ yaklaşım modaları da kitaplıkları doldurur. Bu yeni yaklaşımların çoğu zaman içerisinde faydadan çok zarar getirdikleri için terk edilirler, yerlerini yenileri alır.

Söz gelimi, ‘guru’ lakabına en layık yazar Peter Drucker’ın bir zamanlar ortalığı adeta kasıp kavuran ‘hedeflere göre yönetim (MBO - management by objectives) bile zaman içinde kredibilitesini kaybedip unutulmuştur.

Kim 1982 yılında Tom Peters ve Robert H. Waterman Jr. tarafından yazılan ‘In Search of Excellence’ kitabının unutabilir? El-Cevap hemen herkes. Örgüt kültürünün işletme başarısına etkisi ve katkısının abartıldığı kısa zaman sonra yazarlar tarafından ‘excellent-mükemmel’ olarak seçilen işletmelerin zor zamanlarda sıkıntıya düşmeleri ve hatta batmaları sonucu ortaya çıkınca bu moda da söndü gitti.

Sözün kısası ‘işte denetimin nasıl yapılacağının cevabı’ olarak nitelendirebileceğimiz bir denetim sistematiği ortada yoktur. Olacağını da sanmam. Her işletme neyin denetleneceğini kararlaştırdıktan sonra nasıl denetleneceği konusunu kendisi tasarlamalı ve uygulamaya koymalıdır.

Denetimin nasıl yapılacağını belirleyen sistemler üç başlık altında incelenebilirler:

A. Çıktı kontrolü

B. Davranış kontrolü

C. Oto-kontrol

Bunlardan ilk ikisi, yani, özellikle çıktı kontrolü ve genellikle davranış kontrolü formal (resmi) denetlemeler niteliğindelerken oto-kontrol informal (gayrı resmi) niteliğindedir.

Çıktı kontrolü adından da belli olacağı üzere ‘ölçülebilir’ sonuçların hedeflere uygunluğunun kontrolüdür. Çıktı kontrolleri kabul edilebilir çıktının belirlenmesi, bu beklentilerin çıktıdan sorumlu olanlara bildirilmesi, performansın takibi ve eğer gerekiyorsa gerek çıktılarda gerekse performansta gereken değişikliklerin tanımlanması bu tür kontrollerin belli başlı öğeleridir.

Çıktı kontrolü sistemlerinin en önemli öğesi denetlenenin ölçülebilirliğidir.

Çıktı kontrolü sonuçlara odaklanırken davranış kontrolü çıktıdan sorumlu olanların davranışlarına odaklanır. Bu bağlamda örgütler çıktılara yönelik çalışmaları değişik kural ve standartlara, çoğu kez resmen bağlarlar. Bu bir anlamda örgütün çıktıları elde etmek için yaptığı çalışmalarda uyması gereken davranış biçimlerinin belirlenmesi demektir.

Davranış kontrolü sistemlerinin en önemli öğesi etkili bir ödüllendirme sisteminin kurulmasıdır. İyi tasarlanmamış bir ödüllendirme sistemi faydadan çok zarar getirebilir. Örgüt çalışanları davranışlarını ödüllendirilen davranışlara uydurmaya çalışacaklarından görünürde örgüt yararına olan fakat aslında örgüte faydasız hatta zararlı davranışlar ortaya çıkabilir.

Çoğu kez resmen uygulanan ve sonuçların ölçülmesine dayalı çıktı kontrolü ve davranış biçimlerini belirleyen davranış kontrolü uygulamaları dışında kalan bir üçüncü çeşit kontrol oto-kontroldür. Oto-kontrol örgüt çalışanlarının kendilerini ve birbirlerini paylaşılan örgüt gelenekleri, değerleri, birey ve örgütün beklentileri ve kabul edilmiş etik kurallar çerçevesinde denetlemeleri ve uyarmalarıdır. Kurulması en zor kontrol sistemi oto-kontrol sistemidir.

Kontrol sistemlerine tekrar döneceğim. Şimdilik:

Sağlıcakla kalın

[1] Dr. Osman A. Ataç, “The Business Management System: A Framework for International Competitiveness”, International Trade Centre UNCTAD/WTO, July 2006, Geneva , Switzerland (İş Yönetim Sistemi: Yöneticinin Uluslararası Rekabet El Kitabı, İGEME, Ankara)