Büyük tabu: Halef planlaması

Bugün şirketlerin üzerinde çalışması şart olan, ama netameli bir konu olduğu için pek konuşulmayan, bilinçli olarak ertelenen, hatta tabu haline gelen bir konuyu konuşalım: halef planlaması.

Bugüne dek ‘daha kurumsal’ olma iddiası bulunmayan bir şirket görmedim. Lafa gelince herkes süreçlerin iyi tanımlandığı, kurallara göre çalışan, kişilerden bağımsız işleyen yapılar kurmak istiyor. Neredeyse bunun için yanıp tutuşuyor! Ancak iş bunun icaplarını yapmaya gelince elbette çeşitli -bir kısmı haklı- bahaneler gündeme geliyor: ‘şimdi ortalık karışık’, ‘henüz hazır değiliz’, ‘önümüzdeki yılın programına alalım’.

Kurumsallık meselesinin belki de en çok geçiştirilen konusu halef planlaması. Bunun çeşitli sebeplerini anlamak zor değil. Mevcut yöneticiler kendi sonlarını konuşmaktan rahatsızlık duyabiliyor. Hatta bazıları kendilerini vazgeçilmez görerek halef yetiştirmeyi gereksiz bulabiliyor. Yıllar sonra olacak, belki de sadece teoride kalacak bir değişimi gündeme getirmek, şimdiden güç kaybı korkusu yaratabiliyor. Bu işi planlamakla yükümlü olan yönetim kurulları veya hissedarlar kısa vadeli performansa odaklanarak uzun vadeli planlamayı ihmal edebiliyorlar.

Ancak bu ihmalkârlığın bedeli ağır olabiliyor. Yanlış bir halef seçimi organizasyonu yıllarca geriye götürebiliyor. Şehzade Mustafa Sendromu diye bir kavram ortaya atsak tutar mı dersiniz? Hazırlıksız bir geçiş, görevi devralacak kişinin yeterince pişmeden sorumluluk üstlenmesine yol açabiliyor. Ani karar alma mecburiyeti yönetim boşluğu yaratabiliyor. Belirsizlik çalışanların motivasyonunu ve yatırımcı güvenini sarsabiliyor.

Peki, başarılı bir halef planlaması nasıl yapılmalı? Üç hususu vurgulayayım:

Birincisi, bu süreç bir kriz anında değil, sistemli ve proaktif bir şekilde yürütülmeli. Belki de en güzel örnek Apple. Kolay değil -- şirketin karizmatik, vizyoner ve çok başarılı kurucusu olan Steve Jobs’dan görevi devralmaktan bahsediyoruz. Ancak Jobs şirketine en büyük hizmetlerinden birini Tim Cook’un liderliğini yıllar içinde kademeli olarak hazırlayarak yaptı. 2011 yılında Cook Jobs’un yerine geçtiğinde Apple’ın piyasa değeri 350 milyar dolardı. Bugün dokuz katı: 3.3 trilyon dolar!

İkincisi, halef planlamasında mevcut yöneticiye ilaven yönetim kurulu, insan kaynakları ve kilit paydaşlar aktif rol almalı. Bu heyetin seçim kriterleri, aday havuzu ve değişim zamanlaması gibi temel konularda mutabık kalması şart. Aksi halde keyfiliğe alan açmak ve meseleyi şansa bırakmak kaçınılmaz olur.

Üçüncüsü, aday havuzundaki kişilerin edinmeleri gereken kabiliyetler, tecrübe kazanmaları gereken alanlar ve adım adım devralacakları yetkiler açıkça konuşulmalı. Bu yapılmazsa, görev devri günü yaklaştığında ‘ama X satıştan anlamaz’, ‘ama Y’nin yurtdışı tecrübesi yok’, ‘ama Z’den ekipleri şikayetçi’ gibi cümleler havada uçuşur. Ancak bu sıkıntıları aşmak için artık zaman kalmamıştır.

Kurumsallaşma iddiasındaki şirketler için halef planlaması lüks değil, mecburiyettir. Bugünü güçlü kılma bahanesiyle ertelenen bu süreçlerin yarının krizlerine ve eksiklerine yol açma ihtimali çok yüksektir. Bunun tek yolu, bugünden hazırlanmaktır.

Yarınları planladığınız bir hafta diliyor ve Ramazan Bayramımızı şimdiden kutluyorum.