Bir örnek

Birkaç okurum geçen hafta paylaştığım DIagnostic CONsulting EXpert system (DICONEX) işletme sorunlarının teşhisi sisteminin kullanımına ait örnek verip veremeyeceğimi sormuşlar. Ben zaten başıma geleceği biliyordum. Anlattığım paradigma basit görünmesine rağmen bu aldatıcıdır. Oldukça kompleks kuramsal bir temele dayanır. Bu kuramsal temeli anlatmaya kalkarsak ben klavyenin başından bir iki hafta kalkamam, yazı işleri burası üniversite mi? Diye haklı olarak sızlanmaya kalkar siz de “Ben okuldan kendimi dışarı zor attım geriye dönmeye niyetim yok” diyerek şikâyetçi olursunuz.

Sistemi anlatmaya başlayıp başlamama konusunda tereddütlerim vardı. Nedeni de detaylı anlatsam bitmeyecek, özetlesem anlaşılmayacak veya daha fenası yanlış anlaşılacak korkum vardı. Neyse, başladım bir kere.

Sizlerle paylaşmıştım. DICONEX 2003 yılında Uluslararası Ticaret Merkezi’nin (ITC) İsviçre’nin Cenevre kentindeki genel merkezinde ‘The Business Management System (BMS)’ paradigmasının bir uygulaması olarak geliştirilmeye başladı. BMS ve DICONEX 2003 yılında kurucu başkanlığına getirildiğim ‘İşletme Yönetimi Geliştirme Bölümü’nün daha sonra da 2007 yılında yine kurucu başkanlığına getirildiğim ‘Dış Ticaret Destek Kuruluşlarını Güçlendirme Bölümünün’ tüm eğitim çalışmalarının temelini oluşturdu. Bu eğitimler bildiğim kadarıyla halen devam ediyor.

BMS-DICONEX 2003-2009 arasında Türkiye dahil yirmiyi aşkın ülkede anlatıldı. Amaç ülkelerin dış ticaret konusunda başarılarını arttıracak girişimlere önderlik edecek işletme danışmanları eğitmekti. Yerel danışmanların kaliteleri arttıkça onların yerel işletmelere olumlu katkıları da artacaktı. Sizin anlayacağınız işimiz kapasite inşa etmek ve/veya olan kapasiteyi takviye etmekti. Danışmanlara sertifikaları sekiz aya yayılan ve birer haftalık en az dört seminerden oluşan bir eğitim programı sonucu veriliyordu. Bir Birleşmiş Milletler kuruluşu olmamız nedeniyle bazı kısıtlamalar vardı elbette. Söz gelimi danışman adaylarımız büyük çoğunlukla ülkelerin ‘Dış ticareti’ destekleme kurumlarının iş birliği ile seçiliyordu. Birkaç ülke hariç (Türkiye gibi) bağımsız danışman adayları programa pek alınamıyordu. Program kapsamında incelediğimiz işletmelere dair bilgileri, isimleri vesaire asla yayınlamaz ve paylaşmazdık.

Bununla beraber anlatacağım işletmenin yöneticileri bir ülkenin bir zamanlar bizdeki İhracatı Geliştirme Merkezi (İGEME) muadili olan ihracatı geliştirme merkezine resmen müracaat ederek işletmelerinin bir analizini talep etmişlerdi. O esnada Uzak Doğu’daki bu merkezde (DICONEX) eğitimi veriyor ve ilk sınıfın mezunlarına sertifikalarını vermeye hazırlanıyorduk. Bu guruptan seçilen üç kişilik yeni uzmanlardan oluşan bir kadroya bu işi havale ettik[1].

Geçen hafta sizlerle paylaştığım paradigmanın önerdiği gibi işletmenin sorun teşhis analizini dört aşamada tamamladık:

1.      İşletmenin iş tanımı ve stratejisinin tanımlanması;

2.      Pazarlama ve üretim işlevlerinin istenmeyen sonuçlarının belirlenmesi;

3.      Pazarlama ve üretim işlevlerinin istenmeyen sonuçlarına yol açabilecek ‘işlerin’ belirlenmesi;

4.      İstenmeyen sonuçlara yol açabilecek yönetim hatalarının belirlenmesi.

5.      Yönetim hatalarının düzeltilmesi için yapılması gerekenlerin belirlenmesi.

Sizlerle Paradigmanın nasıl kullanıldığına bir örnek olarak bu uygulamayı paylaşacağım. Takdir edersiniz ki oldukça kısaltılmış haliyle yetinmek zorundayız. Malum yer meselesi.

- İşletmenin iş tanımı ve stratejisinin tanımlanması

İşletmenin açık bir iş tanımı yoktu. Dolayısıyla stratejisinin doğru dürüst tanımlandığını söylemek de zordu. Eğitilen danışmanlara bunun tipik olduğu söylenmişti. Bir işletme stratejisini tanımlayamıyorsa iki seçenek vardı: (1) İşe ‘İş Tanımı’ ve ’Strateji Tasarımı’ yapmak suretiyle baştan başlamak veya doğru bir iş olmamakla beraber (2) Statükoyu (cari iş tanımı ve stratejiyi) doğru kabul edip teşhise devam etmek.

Danışmanlar işletme sahip-yöneticileriyle yaptıkları bir seri toplantıdan sonra ikinci şıkı tercih ettiler. Bunun gerekçelerini bir ara vakit bulursak anlatmak isterim doğrusu. Neyse bir iş tanımı ve işletmenin o gün içinde bulunduğu Pazar ve ürün gamına uygun bir strateji tanımladılar.

Pazarlama ve üretim işlevlerinin istenmeyen sonuçlarının belirlenmesi aşamasında yapılan araştırmalara göre toplam pazarın küçüldüğüne dair bir belirti yoktu. Gerek toplam satın alma gücü ve gerekse potansiyel müşteri sayısında dikkate değer bir büyüme de görülmemekte ve beklenmemekteydi. Toplam pazar her bakımdan stabil görünüyordu.

- Pazarlama ve üretim işlevlerinin istenmeyen sonuçlarının belirlenmesi

Yapılan analizlere göre müşterilerin işletme ürün ve hizmetlerine alışveriş başına harcadıkları para ortalaması son iki dönemdir düşüş gösteriyordu. Türkçesi işletmenin satışları müşteri sayısının azalmamasına karşın düşüyordu. Müşteri başına gerek perakende noktalarından ve gerekse Internet üzerinden yapılan alışverişlerde yılda XX olan ortalama alış-veriş bütçesi her dört ayda bir yapılan ölçmelere göre her dönem için %YY düşmüştü. Yani İşletme pazarlama işlevinin istenmeyen sonuçlardan biri olan: Mevcut müşterilere daha sık ve daha fazla ürün/hizmet satamadığı gibi mevcut müşterilerinin daha az almalarına engel olamıyordu.

Bu size aktardığım bilginin derlenmesinin kolay olmadığını takdir edersiniz. Neden derseniz bir düşünün kendinizinki dahil müşterilerin alışveriş sıklığı ve her defasında harcadıkları para miktarını takip eden ve dalgalanmaların nedenlerini sistematik olarak araştıran enformasyon sistemlerine sahip kaç işletme tanıyorsunuz? Neyse bu işletmenin de yoktu araştırdılar, anketler yaptılar vs. ve sonuçta istenmeyen sonuç olarak en başta işletmenin mevcut müşterilerinin alışveriş başına daha ürün alması olmak üzere birkaç sorun daha keşfettiler. Bunlara girmeyeceğim. Yine aynı araştırmanın özellikle müşterilerle yapılan mülakatların bulgularına göre bu sonucun müsebbibinin pazarlama işlerindeki[i] performans bozukluğu değil üretimin görevi olan: Hedef pazarlara sunulacak mal/hizmetleri istenen özellikleri haiz bir şekilde üretip ulaştıramaması olduğu sonucuna varıldı. Müşteriler ürünün bazı aranan özelliklerinin rakip işletmelerin daha ucuz ürünlerinden elde edildiğini ve bu nedenle üründen o kadar çok tüketmeye gerek kalmadığını söylüyorlardı. Yani çalışmanın ikinci safhasında ortaya çıkan bulgu üretimin hedeflenen pazarlara sunulacak mal/hizmetleri istenen özellikleri haiz bir şekilde üretemediği için pazarlamanın mevcut müşterilerinin daha az almalarına engel olamaması olarak tanımlandı.

- Pazarlama ve üretim işlevlerinin istenmeyen sonuçlarına yol açabilecek ‘işlerinin’ belirlenmesi

Çalışmanın üçüncü aşamasında müşterilerin daha az alım yapmalarının üretim işlerinden kaynaklanan nedenleri araştırıldı. Bu araştırma müşteriler, dağıtım kanalları mensupları ve işletme çalışanları arasında mülakatlar yoluyla yapıldı. Ürünün özelliklerinde planlanmış bir değişiklik olmamasına rağmen tüketicilerin değerlendirmelerinin değiştiği anlaşıldı. Bu değişikliğin üretime neden entegre edilemediği araştırıldığında birkaç üretim işinin performanslarının yetersizliği ortaya çıktı. Bunların başında ‘Envanter İhtiyaçlarının Belirlenmesi’ geliyordu. Bu işler teker teker incelendi. Söz gelimi müşterilerin arzuladığı özelliklerin neden ürünlerde yeteri kadar ve arzulanan maliyette bulunmadığı araştırıldığında üretimin ‘envanter ihtiyaçlarının belirlenmesi’ işindeki performans bozukluğu ortaya çıkıyordu. Paradigmada bu iş ‘İşletmenin, üretim metotları, ürün tasarımı, hammadde spesifikasyoları, satış politikaları ve fabrika yerleşimi gibi mevcut koşullarını göz önünde bulundurarak işletmenin işi için gerekli olan materyalin, optimum miktarlarının belirlenmesi ve korunması için bir sistem kurulması’ olarak tanımlanmış olduğundan herhangi bir hammadde eksikliği veya bozukluğu bu işin düzeltilmesi gerektiğine işaret ediyordu.

- İstenmeyen sonuçlara yol açabilecek yönetim hatalarının belirlenmesi

Çalışmanın bu aşamasında belirlenen işlerin düzeltilmesi için hangi yönetim girişiminin hatalı olduğu araştırıldı. Buna göre kaynak planlamasında, temin ve tedarikinde, kaynakların tahsisinde ve denetiminde yani yönetimin her girişiminde arzulanan performansın gösterilmediği anlaşıldı. Bu eksikliğin hangi kaynağı daha çok etkilediği araştırıldığında yani, işlemenin neden arzulanan kalitedeki hammaddeyi üretime entegre edemediği araştırıldığında bunun nedeninin mali kaynakların yetersizliği, fiziki tesis ve alt yapının uyumsuzluğu, insan gücünün kifayetsizliği, stratejik ortaklıklar ve iş birliklerinin yetersizliğinden çok işletmenin gerekli enformasyon sistemine sahip olmaması olduğu anlaşıldı. Kısacası işletme neyin neden istenildiği gibi gitmediği konusunda yönetimi uyaracak bir enformasyon sistemine sahip değildi.

- Yönetim hatalarının düzeltilmesi için yapılması gerekenlerin belirlenmesi

İşletmenin sorunlarının çözümü ve hataların yeniden tekrarlanmaması için işletmeye yeni bir enformasyon sistemi ve tabii böyle bir sistemin montajı ve kullanımı için gerekli personel eğitiminin etkilenecek işlerin başındaki yöneticilerle beraber yürütülmesine karar verildi.

Sizlere bir uygulamayı kısaltabileceğim kadar kısaltarak anlatmaya çalıştım. İşletmelerde sorun teşhisinin oldukça karmaşık bir iş olduğunu söylemiştim. Zaten elinizde bir paradigma yoksa bunu yapamazsınız. Özetle bu uygulamada:

1.      İşletmenin iş tanımı ve stratejisinin tanımlanması: Bu konularda statükoyu doğru kabul ettik sadece işletme sahiplerine konuyu daha rahat bir zamanda gözden geçirmeleri için önerilerde bulunduk;

2.      Pazarlama ve üretim işlevlerinin istenmeyen sonuçlarının belirlenmesi: Pazarlamanın müşterilere ürünlerden bir defada daha az (değer ve nicelik olarak) satmasını en başta gelen istenmeyen sonuç olarak tanımladık. Bunun nedenini üretimin hedef pazarlara sunulacak mal/hizmetleri istenen özellikleri haiz bir şekilde üretip ulaştıramaması olduğu sonucuna varıldı.

3.      Pazarlama ve üretim işlevlerinin istenmeyen sonuçlarına yol açabilecek ‘işlerin’ belirlenmesi: Pazarlama ve üretim işleri incelendi. Pazarlama sorunlarının üretimde envanter ihtiyaçlarının belirlenmesi işindeki performans bozukluğundan kaynaklandığı saptandı.

4.      İstenmeyen sonuçlara yol açabilecek yönetim hatalarının belirlenmesi: Yönetim konusunda yeterli bir erken uyarı enformasyon sisteminin kurulu olmaması temel sorun olarak belirlendi.

5.      Yönetim hatalarının düzeltilmesi için yapılması gerekenlerin belirlenmesi: İşletmeye yeni bir enformasyon sistemi ve buna bağlı bir eğitim programı önerildi.

Sonuç ne oldu diye merak ediyorsanız işletme enformasyon sistemini kurmadı ama hammadde temini konusunda bazı girişimlerde bulundu. Satışların toparlandığını söylediler. Ben onların yalancısıyım. İnşallah toparlanmıştır. Eğer toparlandıysa sorunu çözemedik ama semptomlarından birini düzeltmişiz demek ki dedik. 

Sağlıcakla kalın.

Dipnot

[1] Biz Birleşmiş Milletlere bağlı olan bir kurum olduğumuzdan kendimizi işin dışında tuttuk ama stajyer danışmalara hemen her aşamada yardımdan da geri kalmadık.

[i] Paradigmada pazarlama için yedi iş tanımlanmıştır: (1) Satış Dokümanlarının/Literatürünün Hazırlanması; (2). Tanıtım Programlarının Tasarlanması; (3). Reklamların Programlanması; (4) Dağıtım Kanallarının Kurulması; (5). Müşteri Taleplerini Yanıtlama ve Özendirme; (6) Şartnamelerin Hazırlanması ve Müzakeresi; (7) Fiyatlandırma ve Teklif Verme. Üretim işleri ise on-dokuz tanedir: 1. Envanter İhtiyaçlarının Belirlenmesi; 2. Malzemelerin Elleçlenmesi; 3. Satın Alma ve Hızlı ve Etkin İşleme; 4. Stok Tutmak; 5. Tesis Tasarımı Yapmak ve Yerleştirmek; 6. Endüstri Mühendisliği Yapmak; 7. Tesis Yeri Seçimini Yapmak ve Değerlendirmek; 8. Üretim Alet ve Gereçlerinin Temini; 9. Üretim Hattını Dengelemek; 10. Tamir-Bakım Sistemlerinin Geliştirilmesi; 11. Yöntemlerin İyileştirilmesi; 12. Maliyeti Azaltıcı Programların Uygulanması; 13. Kalite Standartlarının Geliştirilmesi; 14. Kalite Kontrol Prosedürlerinin Geliştirilmesi; 15. Ürün Servis/Hizmet Birimlerinin Tasarlanması; 16. Üretim Maliyetinin Tahmin Edilmesi; 17. İş Dağıtımı; 18. Üretimi Programlama; 19. Nakliye İşlerinin Yapılması.