3 ana senaryo çerçevesinde “korona krizi yol haritası”

Simon-Kucher & Partners Türkiye Yönetici Ortağı ve Global Yönetim Kurulu Üyesi Mert Terzioğlu, “Şirketlerin ani adım atmadan önce kısa, orta ve uzun vadeyi irdeleyerek 3 ana senaryo çerçevesinde ‘kriz yol haritası’ hazırlamaları gerektiğini düşünüyoruz. Bunlar; hızlı iyileşme, küresel yavaşlama ve küresel gerileme olarak tanımlanabilir” diyor.

Koronavirüs vaka sayılarının hızla artıp 120’den fazla ülkeye yayıldığı günümüzde, insan sağlığı endişesi hem üreticileri hem de tüketicileri farklı açılardan etkiliyor.

Farklı endüstrilerden şirketler; üretim ve tedarik sıkıntıları, panik satın alma davranışı, sipariş iptal isteklerindeki anormal artış gibi beklenmedik zorluklar karşısında nasıl hareket edeceğini bilemez durumda.

“Şirketlere öncelikli önerimiz, krizden fayda çıkarmak yerine müşterinin yanında olmaları. Panik ile analitik değerlendirmeden yoksun ilerlemek uzun vadede şirketlere zarar verecek sonuçlar doğuracaktır. Müşteri odaklı düşünme ve analitik kriz yönetimi şirketleri bu süreçte güçlü kılacak” diyen stratejik danışmanlık firması Simon-Kucher & Partners Türkiye Yönetici Ortağı ve Global Yönetim Kurulu Üyesi Mert Terzioğlu önümüzdeki zor döneme yönelik atılması gereken adımları şu başlıklar altında özetliyor:

İlk iş müşteriyi ve marka değerini korumak

“Sektörler arasında en büyük ve uzun vadeli darbeyi turizm ve ulaşım sektörü alırken, petrol, gaz, otomotiv, tüketici ürünleri ve elektroniği de bu durumdan yoğun etkilenen sektörler arasında. Her şirketin kendine özel adımlar atması gerekiyor. Özellikle yoğun etkilenen şirketlerin ani adım atmadan önce kısa, orta ve uzun vadeyi ayrıntılı irdeleyerek stratejik ‘kriz yol haritası’ hazırlamaları gerektiğini düşünüyoruz. Bu yol haritası 3 ana senaryo çerçevesinde olmalı. Bunlar; hızlı iyileşme, küresel yavaşlama ve küresel gerileme olarak tanımlanabilir. Kısa vadedeki amaç müşteriyi ve marka değerini koruyarak ciroyu yönetmek iken, uzun vadede ise kriz etkisinin atlatılması, eski karlılığın ve müşteri algısındaki yerini korunabilmesi olmalı.”

’Korona krizi’ bir satın alma gücü krizi değil

“Seyahatlerin, tatil planlarının, ulusal ve uluslararası büyük ölçekli konferansların ve etkinliklerin iptali hem turizme hem de eğlence sektörüne büyük darbe vuruyor. Şirketler de bu duruma karşılık olarak kaybolan talebi fiyatı düşürerek kazanmaya çalışıyor. Lakin ‘Korona krizi’ bir satın alma gücü krizi değil. Çoğu endüstride talepteki azalış fiyattan değil, insanların sağlık önlemleri almaya başlamasından kaynaklanıyor. Bu nedenle tüketicinin fiyat esnekliği kritik oranda değişiyor ve fiyattan büyük fedakârlıklar yapılmadığı sürece talebi tekrar eski seviyesine getirmek imkansızlaşıyor. Fiyatta yapılan büyük fedakârlıklar ise sektörde fiyat savaşlarına yol açarak hem kısa dönemde karlılığı derinden zedeleyecek, hem de uzun vadede şirketin eski konumuna dönmesini zorlaştıracak. Yani talebi eski seviyesine getirmek için fiyat düşürmek, kısa vadede çözüm gibi görünse de uzun vadede şirketlere zarar verebilir.”

Müşteri, krizde hangi şirketin yanında olduğunu hatırlar

“Tüketicilerden gelen değişim-iade-iptal konularında esnek politika izlenmesini, sadakat gösteren müşterilerin ise ödüllendirilmesi ilk adım olabilir. Müşteriler kriz zamanlarında hangi şirketlerin yanlarında olduğunu hatırlayacakları için, bu marka algısını güçlendirerek şirketlere uzun vadede daha sadık müşteriler kazandıracaktır. Yanı sıra şirketlerin fiyat düşürmek yerine alternatif çözümler üretmesi gerekiyor. Doğru promosyon stratejileri ile satışların desteklenmesi kriz dönemlerinde daha büyük bir önem taşır.”

Bu dönemde fiyat artırmak şirket için tehlikeli

“Fiyatı artırmak ise her ne kadar tedarik sorunlarından kaynaklansa da müşteriden faydalanmak gibi algılanarak şirketi uzun ve kısa vadede tehlikeye atabilir. Özellikle tüketici ve perakende sektörü, yoğun bir ‘panik satın alma durumu’ ile hareketlenmiş durumda. Bazı şirketler bu talep artışından faydalanmak adına, bazı şirketler ise tedarik sıkıntıları nedeni ile fiyatlarını artırmaya başladı. Bu hamle irrasyonel bir hamle olarak tanımlanabilir, çünkü uzun dönemde gerek etiğe aykırılığı gerekse müşteri güveni bakımından şirketin aleyhine sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle, kriz dönemlerinde şirketlerin büyük fiyat sıçramaları yapmak yerine cirolarını ve müşterilerini korumak adına neler yapabileceklerini keşfetmeli. Bu konuda en büyük yardımcı, sunulan hizmetin seviyelere ayrılarak, fiyatlandırmanın bu seviyelere yani değer artışına göre farklılaştırılması olabilir.”

OUTDOOR BÜTÇESİ, ONLİNE KANALLARA AKTARILABİLİR

“Birçok tüketici önemli olmadıkça alışveriş yapmak için dışarı çıkarak hayatlarını riske atmak istemiyor. Bu noktada da kolaylık, erişilebilirlik ve uygunluk ön plana çıkıyor. Şirketler bu alanlarda kendini geliştirmeli, servis ve ürün yelpazelerini genişleterek, promosyon ve ürün paketleri sunarak tüketiciye ulaşmalılar. Ayrıca pazarlama bütçelerindeki outdoor payının büyük kısmı online kanallara aktarılarak bu kanallardaki mevcudiyet güçlendirilebilir.”

BERLİN FİLARMONİ ÖRNEĞİ

“Marka değerine yatırım yapmak çok değerli bir araç. Berlin Filarmoni orkestrası dijital konser websitesi üzerinde 1 ay süresince üyeliği Korona virüs döneminde ücretsiz yaparak, uygulamasını yüksek oranda kullanıcı ekledi. Aktivitenin duyurulmasından sonra web sitesi saatlerce trafik nedeniyle cevapsız kaldı.”