21. yy. ve 18. yy’den kalma uygulamalar

Çoğunuz herhalde biliyorsunuzdur. İşletmecilik konusu bir ‘ilim’ değildir. Bunca sene ilim olabilmek için gereken koşulları yerine getiremediği gibi kuram diye literatüründe yer verdiği yaklaşımlar da kuram değildir. Bu konuda hem yazdım hem konferanslar verdim. Hayatını bu işten kazanan dostlar kusura bakmasınlar. Bir şeyin bilim olmaması suç veya kabahat değildir. Kabahat ola ama suç olmayan ilim vasfı olmayan bir şeyi ilimmiş gibi satmaya kalkmaktır. Buna rağmen konudaki eserlere oldukça büyük bir ilgi vardır. Neticede milyonlarca insan adı ‘işletme’ olan yerlerde çalışarak evlerine ekmek götürüyor. Bu ilgiden dolayı okulları vardır. Yüzbinlerle kitap, araştırma ve makale vardır. Profesörleri vardır. Yine çoğunuz biliyorsunuzdur tüm bu yazın ve birikim daha çok II. Dünya savaşından sonra ve özellikle 1950’li yıllardan sonra hızlanarak büyüdü denilir ama felsefi ve kuramsal temelleri çok daha eskidir.

İnanılanın aksine Dünya üzerinde her şey büyük değişiklik geçirmemiştir. İşletmecilik bunlardan biridir. Bu konuda birçok şey ya evrim teorisinde anlatıldığı gibi çok yavaş değişmekte veya hemen hemen hiç değişmemektedir. Başlangıçlarından günümüze hemen hemen hiç değişmeyen iki şeyden biri eğitimdir diğeri işletmeciliktir. Günümüzde eğitim hala 18. yy sanayi devriminden kalan ilkelerle tasarlanır. İşletmecilik uygulamalarının çoğu da aynen 18. yy sanayi devriminden kalma ilkelerden çıkarılmış yaklaşımlardır.

BU konulara çeşitli defalar değindim. Özellikle neyin öğrenileceği kararını verebilme ve kendi kendine öğrenmeye dayalı yani 21. yy’ye uygun yepyeni bir eğitim modelinin geliştirilmesi ve uygulamaya konulması gerekliliğine birkaç yazımda işaret etmiştim. Siyasilerin zırt vırt eğitim reformu dedikleri şeyin bu olması gerekir. Korkarım işletmecilik uygulamalarına da yepyeni bir bakış açısı gerekecek. Bu konuya da daha önce değinmiştim. Ancak kızımla son zamanlarda yaptığım birkaç sohbetten sonra mevzuya bir kez daha dönmek ihtiyacını hissettim.

Okurlarım hatırlayacaklardır birkaç kere kızımın ne iş yaptığına değinmiştim. Kendisi Dünya’nın en büyük yüksek teknoloji işletmelerinden birinde başkan yardımcısı olarak çalışıyor. Son bilmem kaç senedir de bu tür pozisyonlarda. Elbette ebeveynler olarak annesi ve ben bu durumu olabildiğince sömürerek sağda solda övünme vesilesi yapıyoruz. Tabii bunu çok açık etmeden örtülü bir şekilde yapmaya da dikkat ediyoruz. Hani, “Hem ABD’de hem ABD dışında Latin Amerika ve Avrupa’da elemanları var onlarla projeler yürütüyor” demek yerine “Yoruluyor vallahi. Daha geçen hafta Fransa’daydı şimdi Çin’e gitmesi gerekiyormuş” diyerek.

İşletmede tek başkan yardımcısı o değil elbette. Şirkette 165,000 kişi çalışıyor. Üşendiğimden kaç bölüm, kaç başkanlık var, kim kime rapor veriyor, hiyerarşik yapı nasıl bakmadım. Ancak o ebatta bir şirketi nasıl yönetiyorlar ben pek anlamıyorum. İşletmenin üst yönetimi soğan gibi kat kat olsa bile klasik işletmecilik uygulamalarıyla bu ebatla başa çıkması zor.

COVİD-19 ve paralelindeki ekonomik kriz bu işletmeyi de diğerleri gibi vurdu. Vurdu derken öyle fiske ile vurdu değil. O ebatta bir şirket kolay sallanmaz ama sallanırsa fena sallanır. Kızımın şirketi de belirsizlik ve daralan piyasaların getirdiği dalgalar yüzünden sallandı. Bu büyüklükteki bir örgütte bu tür sallanmalara gösterilen tepkiyi iki boyutta değerlendirmek gerekir. Sürat ve ebat. Yani, alınacak tedbirlerin hangi süratle yapıldığı ve tedbirlerin çapı. Büyük örgütlerde sallanmanın çapına göre tedbirler hem yeterli büyüklükte olmalı hem de süratle alınmalıdır. Söz gelimi eğer önlemler bir iki kişiyi işten çıkarmak veya işe almak gibi palyatif ve önemsiz ise bir işe yaramayacaklarını söylemek için uzman olmak gerekmiyor. Aynı şekilde ileriye dönük senaryolarda gerçekleşeceği öngörülen olumsuz gelişmelere karşı alınacak önlemler geciktirilirse bunların da etkili olacakları şüphelidir.

Artık büyük önlemlerin bir parçası mı ve şimdi sırası mı bilinmez kızım bu yılın ilk aylarında yeni bir pozisyon teklifi aldı: Uluslararası projelerden sorumlu bir birimin başkan yardımcılığı. Konuşurken hayıflandım. Kızım elli yaşını yeni geçti. Yani artık genç değil. Çalıştığı işletme Çin’den Mançin’e Dünyanın her ülkesinde iş yapıyor. Dedim ki “Artık seyahati az bir pozisyona geçeydin. Bu işletme için yeteri kadar seyahat ettin. Şimdi iki haftada bir bir yerlere gitmek zorunda kalacaksın.”

İş için seyahat ne demek çok iyi bilirim. Uluslararası Ticaret Merkezi (International Trade Centre UNCTAD/WTO) İsviçre’nin Cenevre kentinde. Ben bu örgütün daire başkanı olarak 15 sene Cenevre’de kaldım. Kaldım ama ne kadar oturdum? Seyahat etmekten senede 3 ay ancak. İlk önceleri heyecanlıdır insan. “LaPaz’a gidiyorum oradan Peru’ya Maçu Piçu’ya uzanırım” dersin ve heyecanlanırsın. Bir iki derken üçüncü seyahatte “Gene mi LaPaz” dersin içini karalar bağlar. Bir otel odası daha görmekten içine sıkıntılar gelir. Kızıma da bu mealde konuşurken COVID-19 basmaz mı? Bırak uluslararası seyahati kız Boston’dan Houston’a gidemiyor. Yani, seyahat işinin bir parçası olmaktan çıktı.

Şimdi durum şu: Başkan yardımcısı olduğu dairenin başkanı Avustralya’da oturuyor. Elemanların bir kısmı Asya’da bir kısmı Avrupa’da bir kısmı da Amerika’da. Elemanların bulundukları yerler arasında saat farkı 14’ü buluyor. Yani bazı elemanlar uyanırken bazıları uyumaya hazırlanıyor. Kimi uyku mahmurluğundan çıkmaya uğraşırken bazıları esnemekten bir hal oluyor.

İşletmenin bu değişiklikleri neden yaptığını bilmiyorum. Merak da etmiyorum. Bildiğim bir şey var: 21. YY işletmelerini 19. YY yapılarıyla yürütmeye çalışmanın boşluğu. Örgüt yapıları ve prosedürleri hala 19. YY. sanayi devriminden kalma. Bu prosedürler ve kuramlar önerildiğinde Dünya böyle değildi ki. Neredeyse son yüz senedir evir çevir aynı şeyleri değişik başlıklar altında yayınlayarak bir işletmecilik literatürü inşa edildi. O kadar ki işletmecilik akademisyenleri bile ‘bilimsel’ görünümdeki safsatalardan bir yerde utanıp, bir yerde itirafçı olup ne kadar sıkıldıklarını anlatan makaleler yayınlamaya başladılar. Bu tür şişirme işletmecilik malumatına İngiliz akademisyen Andrew Ehrenberg SONK (Scientification of Non-Knowledge- Bilgi sayılmaması gereken malumatın bilimsel kisve altında sunulması) adını verirken yapılan işe SONK-ing diyorlar.

Şimdi kızımın içinde bulunduğu alt örgüt ‘uluslararası projeler’ hazırlıyor. Olayın başındaki patron Avustralya’da. Projenin teknokratları Asya ve Avrupa’da. Başkan Yardımcısı Boston’da. Neden olmasın? Yaşasın Internet.

Peki, bu elemanlar Internet’i kullanarak neyi değişik yapıyor? El cevap: Hiçbir şeyi. Yüz yüze toplantı yapamadıkları için toplantılarını ekranlarda yapıyorlar. Başka çareleri yok. Epidemi nedeniyle seyahat edemiyorlar. Salgın olmasa bile o kadar uzak mesafelere seyahat için gerekçeler yetersiz kalıyor. Hiç yüz yüze görüşmediğin, vücut dilini bilmediğin kişilerle ‘fikir teatisinde’ bulunup ortak zekâdan yararlanmak istiyorlar. Her biri başka kültürden kişilerle bunu ne kadar yapabileceğin meçhul. Spontane ve irticalen konuşmalar yapamıyorsun. En çabuk kararın alınması en aşağı on saat sürüyor. Toplantılarda harcanan zaman da cabası.

Bu tür çevrim-içi toplantılarda bilgi paylaşımı, en azından benim deneyimim, yüz yüze toplantılarda olduğu gibi olamıyor. Söz gelimi bir katılımcı konuya ilişkin elinde bulunan ve diğer katılımcıların elinde olmayan bir raporu nasıl toplantıya tanıtacak. Bir iki derken toplantılar uzuyor da uzuyor. Bir süre sonra millet “Toplantı yapmaktan iş yapamıyoruz” demeye başlıyor.

Bu eski prosedürleri uzaktan kumandalı çevrim içi ortamlarda uygulamaya çalışmanın yarattığı sorunlara çözüm arayanlar da var elbette. Söz gelimi yukarıda değindiğim sorunları önleyebilmek veya asgariye indirmek için yapılan önerilerden birincisi “Bu toplantıya gerçekten gerek var mı?” sorusunun ciddi ciddi sorulması. Her ne kadar bu soru yüz yüze toplantılar için de gerekli ise de çevrim-içi toplantılar için daha geçerli görünüyor. Haftada bir iki toplantıdan fazlasının fazla olduğu ileri sürülüyor. Toplantılar için en uzun zaman bir saat olarak veriliyor. Toplantının bir saat veya daha az bir sürede tamamlanabilmesi için gündemsiz toplantı yapılmaması ve gündem dışı konuşma ve tartışmalara izin verilmemesi bir başka öneri. Bunların dışında irili ufaklı birçok tavsiye daha var. Katılımcıların toplantıya katıldıkları çevrenin dekorundan, görünümlerine, laf kesmek, uzun konuşmak, gereksiz vücut ve yüz hareketlerinde bulunmak gibi yüz yüze toplantılarda alışılagelinmiş protokole çevrim içi toplantılarda uyulmaması nedeniyle alınacak önlemlere kadar bir sürü tavsiye.

Konuya daha doğru yaklaşan yazarlar da var. Doğru yaklaşım mecburiyetten ortaya çıkmış çevrim içi toplantılar gibi uygulamalar yerine daha temel sorunlarla uğraşmak. Daha temel sorun da sağlık ve paralelinde gelen ekonomik krizlerin hangi örgütlenme biçimleri ve örgüt prosedürleri gerektireceği sorusu. Nitekim gerek popüler gerekse ‘akademik’ literatürde yeni!! Örgütlenme biçimleri adı altında bir akım var. Yeni dersem lafın gelişi. Aslında yeni bir şey yok. Deniliyor ki “Artık eski yaklaşımların vakti geçti. Yeni örgütsel modeller ve yöntemler lazım”. Bunu diyenler akabinde tavsiyelere başlıyorlar. Önerilerin iki kusuru var: (1) Yeni yapılanma biçimleri ve prosedürler hangi soruna cevap olarak öneriliyor? (2) Önerilen şeylerin bu sorunları çözeceği nereden biliniyor?

Korkarım kriz ve pandemi sonrası dönem hakkında işletmecilik yazını yine bir sürü SONK’la dolacak. İster okuyun ister okumayın. Vakit sizin.

Sağlıcakla kalın…