Prof. Dr. Acar Baltaş: Yaşanan iletişim değil ilişki sorunu

DOĞAN SELÇUK ÖZTÜRK

Türkiye’de geniş kitlelere psikolojinin insan ihtiyaçları ve iş hayatının sorunları için bir çözüm olduğunu gösteren isimlerden biri olan Prof. Dr. Acar Baltaş, bu hafta “anekdot”larıyla DÜNYA+’nın konuğuydu. 20 yılı klinikte ve ardından kurumsal hayattaki tecrübesine dayanarak en fazla karşılaşılan şikayetin iletişim problemi olduğunun altını çizen Baltaş, önemli bir noktaya dikkat çekiyor ve “iletişim teknikleri öğreterek ancak yaranın üzerine merhem sürersiniz. Çözüm için zihniyet değişikliği gerekir. Çünkü iletişim sorunu olarak kabul ettiğimiz sorunlar esas olarak iletişim sorunu değil, 'ilişki' sorunudur” diyor.

• Hocam, şahıslardan ziyade anlayış ve tutumlar ile ilgili konuştuğunuzu biliyoruz. Anlayışa dayalı bir anınızla başlayalım mı?

1983 yılında Türkiye’de stresle başa çıkma seminerleri yapmaya başladık. Stres kavramının henüz bilinmediği bir tarihti. İkimiz de üniversitede çalışıyorduk. Ben Nöroloji anabilim dalında, eşim de Halk Sağlığında. Bu konuda çalışmaya başlayınca gördük ki iş hayatında insan ilişkilerinden kaynaklanan gerilimler en önemli stres zeminini oluşturuyor. Bunun üzerine kurumsal hayatla ilişki kurmuş olduk ve şirketlerin sorunlarına tanık olmaya başladık. Bir yıl İngiltere’de sabbatical yaptıktan sonra 1994 yılında Türkiye’ye döndüğümüzde önümüze gelen proje Philip Morris’in Torbalı Tesisleri’nde matriks yönetim tarzının uygulanmasıydı. Philip Morris evreninde de ilk defa uygulanacaktı. Neydi özelliği? Makine başındaki üretim ekipleri 5 kişiden oluşuyordu. Bunların içinde elektrik teknisyeni vardı, aynı zamanda elektrik ana grubunun üyesiydi, kalite güvence teknisyeni vardı, benzer şekilde kalite ana grubunun üyesiydi, motor bakım teknisyeni vardı, ana motor bakım grubunun üyesiydi, ama hepsi de üretimden sorumluydu. Yani idari olarak bir tarafa, fonksiyonel olarak başka bir tarafa bağlıydılar ve bu ilk defa karşılaşanlar için son derece akıl karıştırıcı bir yapıydı. Bize bu beş kişilik grupları ekip haline getirme görevi verildi.

Çalışma ortamını tanımak için fabrikayı gezdik, sorunlarını anladık ve beş gün süren bir program oluşturduk. Yatılı bir programdı. Sabah 9’da başlıyor, akşam saat 10’da bitiyordu. Arada iki saat dinlenme ve yemek vardı. Program Kuşadası’nda yapılıyordu ve fabrika Torbalı’da idi. Yollar eskiydi. Pazartesi sabahı başlardı program, saat 9’da İsviçreli fabrika müdürü Bertrand Butika kalkar gelir birinci oturuma katılır, programdan beklentilerini söyler, ondan sonra işinin başına giderdi. Sonra Cuma günleri de öğle yemeğine gelirdi. Öğle yemeğine gelmek için saat 10’da işinden çıkar, elli kilometreden fazla yol gelir, öğle yemeğini bizimle yer, ondan sonra program çıktılarını grupla beraber değerlendirirdi. Her grupta her seferinde Bertrand Butika bunu yaptı. Bu yaklaşım, ekip çalışmasının, ortak anlayış haline gelmesi için bir genel müdürün ne kadar adanmış olduğunu ve konuyu ne kadar ciddiye aldığını göstermesi açısından önemli. Her programın sonunda insanların her birinden taahhütler alır, onları not eder ve sonra onlara mesai içinde ilişki ve davranış değişikliği açısından geri bildirim verirdi. Bu programı yaparken “Bunlar bizi deney faresi gibi kullanıyorlar. Zaten uygulanabilir bir şey olsaydı Amerika’da başka yerlerde uygularlardı.” diyen arkadaşların bu programa ayak uyduranları uluslararası atamalar aldılar, yükseldiler, hatta içlerinden yeni açılan ülkelerde genel müdür olanlar çıktı. Ama bazıları uymadı, uyamadı. Onlar da ayrılmış oldular.

ZAMAN YATIRIMINA ZAMAN YOK!

Sonra bu program yarattığı etkinin duyulmasıyla popüler oldu ve yaygınlaştı. Başka şirketlerde de uygulandı. Kurum ihtiyaçlarına göre programı kısaltıp üç güne indirdik. Bilinen hikâyedir. Adam ormanda bütün gün ağaç kesiyormuş. Öğlen saatinde biri gelmiş. “Ne yapıyorsun?” demiş. “Ağaç kesiyorum görmüyor musun?” demiş ormancı. “Bir yığın kesilmiş odun, bir yığın da kesilecek ağaç var, işin çok” demiş. “Evet”, demiş ormancı. “Aynı baltayla mı” demiş yolcu. “Evet” demiş ormancı. “Balta körlenmiştir, bilesene” demiş. “Aman beyim benim bunca iş arasında baltayı bilemeye vaktim mi var?” diye cevap vermiş ormancı.

Birçok şirkette aslında durum bundan farklı değildir. Yani problem büyük ama bu problemi çözmek için yapılacak zaman yatırımına zaman (!) yok. Eğer siz her gün birlikte çalıştığınız insanlara 10 dakika işleriyle ilgili gerçek anlamda koçluk yapmıyorsanız, onların yarattığı problemleri çözmek için zaman içinde her gün giderek artan ölçüde süre ayırmaya başlarsınız. Bertrand Butika’nın yaptıkları, dirençle karşılaşan bir değişikliğin hayata geçmesi için liderin projenin arkasında durması ve adanmış olması gerektiğini gösteriyor.

ZİHNİYET DEĞİŞİKLİĞİ ŞART

• İş hayatında en çok karşılaştığınız sorun veya şikâyet nedir?

20 yıl klinikte çalıştım. Erkekle kadın gelir, “eşimle aramızda iletişim problemi var” der; ebeveyn gelir “çocuklarla iletişim problemimiz var” der. Klinikte en sık duyduğumuz şikâyetler iletişim sorunlarıydı. Sonra kurumsal hayata girince de “Bizim şirkette iletişim problemi var, bölümler arasında iletişim problemi var” şikâyetlerini dinlemeye başladık. İletişim teknikleri kuramsal olarak iki saatte, uygulamalı olarak da on altı saatte anlatılır. Bunun için master yapmaya gerek yok. Ancak iletişim teknikleri öğreterek siz ancak yaranın üzerine flaster yapıştırır, merhem sürersiniz. İnsanlar diline biraz daha dikkat eder ancak sorun çözülmez. Sorunun çözümü için zihniyet değişikliği gerekir. Çünkü iletişim sorunu olarak kabul ettiğimiz sorunlar esas olarak iletişim sorunu değil, “ilişki” sorunudur.

Aile içinde barış ya kadının erkeğe mutlak olarak boyun eğmesiyle veya erkeğin eşini kendisiyle eşit bir birey olarak görmesi yönündeki zihniyet değişikliği ile mümkündür. Benzer şekilde bir bölüm “esas işi kendisinin yaptığını” düşünmekten vazgeçip bir zincirin halkası olduğunu kabul etmelidir. Ancak okulda başkasının önüne geçmek başarıyken iş hayatında başarı birlikte gerçekleştirilen bir şeydir. Performansı bireysel değerlendirip çıktıyı kolektif istiyorsak bu “tavşana kaç tazıya tut” demektir. İş hayatında çözülmesi gereken en temel çelişkilerden biri budur.

• Somut bir örnek verebilir misiniz kurumsal hayata ilişkin?

Türkiye’de herkesin ismini bildiği iş adamlarından birisi, bana şirketinde ekip çalışmasında başarılı olamadıklarını, insanların birbirleri ile geçinemediğini, çatışma yaşadıklarını söyledi. Sonra sohbet devam ederken lafarasında gruplar içinde kendisine bilgi getiren özel insanlar olduğunu ve bunun insanları yönetmek için çok gerekli bir şey olduğunu ifade etti. “Birbirleriyle iyi geçinmeleri doğru olmaz. Çünkü birbirlerinin açıklarını kapatırlar” dedi. Az önce birlikte iyi çalışmadıklarından, ekip çalışması yapmadıklarından bahsetmiş, bizden ekip çalışması için danışmanlık istemişti. Kurumsal hayatta buna benzeyen çok sayıda “tavşan-tazı” örneği vardır.

• Kurumsal projelerinizden birini anlatabilir misiniz?

2000’li yılların başında Aventis’in tıbbi satış temsilcilerinin işe alım projesini yürütme sorumluluğunu aldık. İşe alımın kurum dışına taşınması bölge müdürleri tarafından büyük bir tepkiyle karşılanmıştı. Çünkü bölge müdürleri bulundukları bölgenin önde gelenleriydiler ve itibarlarını önemli ölçüde iş için sosyal çevrelerinden seçim yapma gücünden sağlıyorlardı. Önceki yıllarda yapılan seçimleri incelediğimizde üniversite dekanının damadı, önde gelen eczanenin sahibinin gelini, ecza deposu sahibinin bacanağı gibi kişilerin seçildiğini gördük. Bunu bilimsel yöntemlerle yapmaya başladık. Genel yetenek ve kişilik ölçümlerinden sonra gelişim programı ve değerlendirme merkezi uygulamalarını içine alan kapsamlı bir süreç tasarladık. Başlangıçta güçlü bir tepkiyle karşılanan bu süreç zaman içinde anlayışı değiştirdi ve ilaç sektöründe büyük bir dönüşüme neden oldu.

Müslüman mahallesinde salyangoz satılmaz

• Kitaplarınızı keyifle okuyoruz hocam.

İlk kitabımızla ilgili bir anımı anlatayım. Öncesinde şunu söyleyeyim. Kendi adımıza en önemli meydan okumalardan bir tanesi, yabancı bir markanın Türkiye temsilcisi olmanın moda ve üstünlük olduğu bir dönemde, "var olmak ve hayatta kalmaktı”. Biz o gün Batı yönetim modellerinin Türkiye'nin kültürüne uymadığını, özellikle de Amerikan tarzının Türkiye'nin yönetim modeline uymadığını, bunun Müslüman mahallesinde salyangoz satmak olduğunu ısrarla söyledik. İstikrarlı olarak çalışmalarımızı sürdürdüğümüz ve oyunda kaldığımız için bütün rakiplerimizi biz de Türk'üz demek mecburiyetinde bıraktık. Daha önceden de söylediğim gibi eşimle 1983'te stres seminerleri yapmaya başladık ve o arada stres konusunda bir kitap yazdık. Yayınevi de bunu basarız dedi. Sonra kitabı götürdüğümüzde "Basamayacağız, gösterdiğimiz kişiler uygun olmadığını söylediler.” dediler. Kitap elimizde kaldı. Kitabı biz kendimiz basarız dedik. O sırada Türkiye 1986 seçimlerine hazırlanıyordu. Bütün kâğıtlar siyasi partilere veriliyor, piyasada kâğıt bulunamıyordu. O tarihlerde SEKA'ya bir stres semineri yapmıştık. Genel müdür bize kâğıt tahsis etti. Senet imzalayarak üçüncü hamur bile olmayan yeşilimsi bir kâğıt aldık. Ali Saydam'ın da yardımıyla kitap olarak basılacak hale getirdik.

Ali çok bilimsel bulduğu için bazı bölümlerini çıkarttırdı. Kitabı bastırdık. Elimizde 3 bin tane kitap vardı artık ama dağıtıcısı yoktu. İstanbul'da beş-altı kitapçıya gidip konsinye kitap bıraktık.

O arada medya yer verince kitaplara talep oldu. Talep de olunca ortak dostlarımız aracılığı ile tanıştığımız Atıl Ant halimize acıyıp "getirin kitapları bana” dedi.

Kitapları elimizden aldı ve dağıtımını yaptı. Ondan sonra kitabı reddeden Remzi Kitabevi kitabı tekrar aldı ve yeniden dizerek bastı. 35 yıl sonra bugün "Stres ve Başaçıkma Yolları”, her yıl yenilenen baskısıyla hâlâ satılan bir kitap olarak raflarda duruyor.