Yıldız Holding/Ali Ülker: 6,5 milyar dolar olan borcumuzu 1 milyar dolara indirdik

Yıldız Holding eski yönetim kurulu başkanı Murat Ülker, 2020 yılında koltuğunu devrettiği aile üyesi Ali Ülker ile kendi internet sitesi için röportaj yaptı.

Murat Ülker’in Ali Ülker ile yaptığı röportajda hem grup şirketlerine hem de ekonomiye yönelik değerlendirmelerde bulundu. "Yerel şirketler genellikle yerel ekonomiye daha bağımlıdır. Örneğin, Ülker tamamen Türkiye iç piyasasına odaklanmış bir şirketken, yıllar içinde yaşanan ihtilaller, darbeler ve ekonomik krizlerden ciddi şekilde etkilenmiştir. Ancak bu krizlerin önceden sezilmesi sayesinde gerekli tedbirler alınarak daha büyük risklerden kaçınılabilmiştir" diyen Ülker, özellikle borç yönetimi konusunda titizlikle çalıştıklarını ve borçların varlıkları aşmamasına dikkat ettiklerini söyledi.

Ülker, eskiden daha çok aileye dayalı bir yapıdaydı

"Türkiye’deki 80 yıllık geçmişimize baktığımızda, bankalarla teminat kullanmadan milyar dolarlık kredi anlaşmalarına imza attık, bu da şirketin güvene dayalı yapısını göstermektedir. Bugün de bu güven devam ediyor. Türkiye’de 6,5 milyar dolar olan borcumuzu 5 yıl içinde 1 milyar dolara indirmeyi başardık" diyen Ülker, röportajında şunları söyledi:

"Yerel riskler, geçmişten gelen tecrübeyle yönetilebilirken, global riskler kurumsal bir yapı gerektirir. Bu nedenle Yönetim Kurulu’na bağlı bir denetim ve risk analiz başkanlığı kurduk. Farklı coğrafyalarda faaliyet gösteren şirketlerimizin denetimleri yapılırken, gelecekte karşılaşılabilecek risklere karşı da önlemler alınıyor. Yerelde riskler aile tarafından yönetilirken, globalde profesyonel kadroların bu sorumluluğu devralması ve kriz yönetimi eğitimi alması büyük önem taşıyor. Ülker eskiden daha çok aileye dayalı bir yapıdaydı, ancak bugün Yıldız Holding, uluslararası bir yapı olan global işlerimizle birlikte kurumsallaşma sürecini hızla tamamlıyor.”

Kurumsallaşma açısından iyi bir noktaya geldik

“Kurumsallaşma tek başına yeterli değil; aynı zamanda farklı bir kurum kültürüne ihtiyaç var. Geçmişte birçok karar aile tarafından alındığı için eski alışkanlıkları değiştirmek zor oldu. Bu süreçte daha yetkin profesyonellere ve zamana ihtiyaç duyduk. Ancak bugün, kurumsallaşma açısından iyi bir noktaya geldiğimizi düşünüyorum. Şirketlerimiz halka açık, bağımsız yönetim kurulu üyeleri var ve globaldeki şirketlerimizde global deneyime sahip profesyoneller görev yapıyor. Başarılar, yıllık olarak uygulanan bütçe, performans yönetim sistemleri ve yönetim kurulu tarafından takip edilen uyumluluk süreçleriyle ölçülmekte.”

Global yapı, kültürel farklılıkları da beraberinde getiriyor

“Son 10 yıldır Yönetim Kurulu seviyesinde bulunuyorum ve bu seviyede aradaki farkları gözlemlemek daha kolay. Yerel bir şirketten global bir yapıya dönüşmek, kültürel farklılıkları da beraberinde getiriyor. Ancak Yıldız Holding’de bu kültürel farklılıkları bir zenginlik olarak görüyoruz. Farklı ülkelerdeki iş kültürlerine saygı gösterirken, kendi değerlerimizden ödün vermiyoruz. Yıldız Holding’in temel değerlerinden biri yüksek performanslı lider kurum olmaktır ve müşteriyi önceliklendirme yaklaşımımız iş etiğiyle birleştiğinde fark yaratıyoruz. “Mutlu Et Mutlu Ol” felsefemiz, kültürel farklılıkları yönetme becerimiz ve ayrıştırmama özelliğimizle işlerimizde farklı değerler oluşturduğumuzu görmekteyiz.”

Yerel bir şirketle global bir şirketin kurumsallaşması arasında bir fark var mı?

“Yerel bir şirket ile global bir şirketin kurumsallaşması arasında prensip olarak fark yoktur; her iki durumda da kurumsallaşma, süreçlerin şeffaf ve sistematik hale getirilmesi, yetki ve sorumlulukların net olarak belirlenmesi ve profesyonel çalışanlara inisiyatif verilmesi ile sağlanır. Ancak, global bir şirketin yönetim yapısı ve ihtiyaçları, yerel bir şirkete göre daha karmaşık olabilir. Global şirketler, kültürel zenginlikler ve farklı perspektiflerle daha fazla başa çıkmak zorundadır, bu da yönetim kurulunda daha geniş bir yetkinlik yelpazesini gerektirir.”

Yönetim kurulları, denge sağlayan önemli bir yapı

“Global bir yönetim kurulunda, farklı ülkelerden gelen profesyoneller, çeşitli kültürel ve ekonomik yapıları anlamak ve değerlendirmek zorundadır. Örneğin, GODIVA’da olduğu gibi çok uluslu bir yönetim kurulu, çeşitli pazarlardaki dinamikleri daha iyi anlayarak global kararlar verebilir. Buna karşın, yerel bir şirketin yönetim kurulu, yerel pazarı ve ekonomik koşulları derinlemesine bilmek zorundadır ve kararlarını bu doğrultuda alır.

Her iki yapı için de kurumsallaşmanın temel unsurları aynıdır: uzun vadeli planlama, stratejik vizyon, şeffaflık, hesap verebilirlik ve güven esaslı bir yönetim anlayışı. Yönetim kurulları, şirketin hissedarları ile yönetim arasındaki dengeyi sağlayan önemli bir yapı olarak her iki tür şirkette de hayati bir rol oynar.”

Birçok kriz aslında öngörülebilir nitelikte

Murat Ülker’in “Türkiye birden yüksek enflasyona tabi oldu. Şimdi bu önlenmeye çalışılıyor. Siz ne bekliyorsunuz? Piyasa şartları nasıl değişecek? Dünya piyasaları ile etkileşim nasıl olacak? Daha önce Türkiye’de yaşanan yüksek enflasyonist ortamlarda (örneğin 90’larda) bu geçiş nasıl olmuştu, bu konuda yorumunuz var mı? Siz Yıldız Holding’de neler yapıyorsunuz?” sorusunda Ali Ülker’in cevabı şu oldu:

“Biraz önce de bahsettiğim gibi, birçok kriz aslında öngörülebilir nitelikte. Pandemi döneminde tedarik zincirindeki kırılmaların ve arz sıkıntısının enflasyona dönüşeceği öngörülmüştü. Ancak, insanların uzun süre evde kalması ve ölüm korkusuyla karşılaşmaları, harcamalarını artırmalarıyla sonuçlandı. Bu durum, pandeminin getirdiği geciktirilmiş talebin aniden ortaya çıkmasına neden oldu. İnsanlar, hayatın kısıtlı olduğunu fark ederek aşırı tüketim davranışına yöneldiler ve bu da talebin karşılanamaz hale gelmesine yol açtı.”

Son iki yılda ciddi bir talep daralması oldu

“Türkiye’de benzer dinamikler yaşandı. Ekonomiyi soğutma tedbirleri ve yüksek faiz politikaları, piyasalarda olumsuz etkiler yarattı. Enerji maliyetlerindeki artış Türkiye’nin ekonomik koşullarını daha da zorlaştırdı. Bazı tedbirlerin zamanında alınmaması, son iki yılda ciddi bir talep daralmasına neden oldu. Uygulanan kur politikası ise ihracatı zorlaştırdı, tasarruf önlemleri bütçe açığını kontrol altına alsa da dış ticaret dengesinde arzu edilen sonuçları vermedi.

Eğitim ve barınma gibi temel ihtiyaçların artması, hane halkının alım gücünü düşürdü ve bu da maaş beklentilerini artırdı. Bu artış, maliyet kökenli enflasyonu tetikleyerek kaçınılmaz bir döngü oluşturdu. Hiper enflasyon tehlikesi geçse de Türkiye yüksek enflasyonla yaşamaya devam edecek gibi görünüyor. Kısa vadede enflasyonu düşürme politikaları, ekonomiyi zorlayabilir ve gelir adaletsizliğine yol açabilir.”

Gıdaların uygun fiyatlarla sunulması gerekir

“Türkiye’nin daha yumuşak bir planlama yapması gerektiği konusunda hemfikirim. Sosyal olguları göz önünde bulundurarak gençlerin ekonomiye kazandırılması ve iş hayatına dahil edilmeleri önemlidir. Ayrıca, yüksek öğrenim programlarının ihtiyaç duyulan meslek gruplarına odaklanacak şekilde gözden geçirilmesi gerekmektedir. Tarım sektöründe de verimliliği artırmaya yönelik planlamalar yapılmalı; gıdaların daha ulaşılabilir ve uygun fiyatlarla sunulması sağlanmalıdır. Örneğin, ekmek fiyatının bisküviden pahalı olması, bu konuda alınması gereken tedbirlerin aciliyetini gösteriyor.

Bu bağlamda, ekonomik politikaların ve sosyal stratejilerin daha uyumlu hale getirilmesi, Türkiye’nin sürdürülebilir bir büyüme sağlaması açısından kritik önem taşımaktadır."