Türk işi proje yönetimi

Dünya'nın İK'sının ilk konuğu İTÜ Mimarlık Fakültesi Proje ve yapıp yönetimi Bilim dalı Prof. Dr H.Murat Günaydın oldu. Murat Bey bizlere projelerde başarısızlık nedenleri ve başarılı projeler için izlenmesi gereken adımları anlattı:

• Başarılı projeler genellikle doğru planlanmış, uygun yetenekler ile donatılmış ve ekip üyelerinin işbirliği yapabildiği yapılar olmalı. Ancak ülkemize sanki bu böyle değil, bir proje kültürümüz yok mu?

Proje yönetimi şirketlerin gelişmesi, ilerlemesi ve rekabet edebilmesi için yeni teklifler oluşturabilmesi için kullandıkları bir araç aslında. Türk tip proje yönetimi diye bir şey var bu tanımlanmış bir şey. Şirketlerin proje yapmaktaki olgunlukları beş seviyede tanımlanmış durumda. Birinci seviyeyi biz kişisel seviye olarak tanımlıyoruz. Projenin başarısı ya da başarısızlığı tümüyle atadığınız ekip liderine bağlı ve ekibinin becerisine ikna kabiliyetlerine, sistem içinde hareket esnekliklerine, kaynaklara ulaşabilme yeteneklerine, çevikliklerine kalmış yani tümüyle kişiye dayalı bir başarı veya başarısızlık. Biz buna birinci seviye diyoruz.

● Bu şekilde birçok başarı hikayesi de var, bizim işler kotarma becerimiz oldukça iyi.

Buna biz Türk kültüründe proje kahramanları diyebiliriz. İnanılmaz imkansızlıklar içerisinde muhteşem projeler çıkarıyoruz. Türk kültüründe bunu görebilirsiniz. Kurtuluş savaşımızdan başlayın ki tarihimizde daha öncesinde de kişiye dayalı akla hayale sığmaz başarılar var. Fakat bu arada ciddi bir kayıp da var, aslında sistemsel yaklaşabilsek, yani beşinci seviyede yaklaşabilsek proje kahramanları artacak. Çoğu insanın proje kahramanı olmasının yolu açılacak. Şirketimizdeki ortalama çalışanlara da başarılı proje yönetimi kapısı açılabilecek. Siz de sadece becerikli birkaç proje yöneticisine sadece o kaynağa bağlı kalmayacaksınız. Pek çok kişinin proje yönetebilmesinin yolu açılacak. Eğer doğru proje yönetim sistemi kurulursa yeni başlamış, bir mimar mühendis bile sistem sayesinde, sistemin desteği ile projeyi 20-30 yıllık bir proje yöneticisi tecrübesinde yönetebilir. Tabii ki sistem varsa... Sistem yoksa bizim kahramanlara ihtiyacımız var.

• Birinci seviyede kahramanlara ihtiyaç var, beşinci seviyede ise sistem var dediniz. Peki arada neler var?

İkinci seviyede tanımlı süreçler seviyesi ki birçok kurumda bunu görüyoruz. Süreçler tanımlı ama takip eden yok. Örneğin ISO belgesi alınmış olması, süreçlerin bu nedenle yazılı olması ama pratikte takip edilmemesi. Üç numaralı seviye ölçülebilen seviyedir. Yazdığımız gibi yapıyor muyuz diye ölçüm yapan bir mekanizma vardır. Kontrol devreye girer. Departmanların ayrıldığı organizasyonlarda bunu projeden ayrı bir fonksiyon olarak tanımlarız ki biz buna proje yönetim ofisi diyoruz. Genel Müdür yardımcına rapor eden, hangi projeler prosedürleri ne kadar izliyor, nerede geride kaldık, onu kontrol eden ve destekleyen bir mekanizma olmalıdır.

• Biz Türkler projeye çok hızlı başlıyoruz ama sonra gücümüz tükeniyor. Kontrol süreçlerine de hızımızı kesen bir unsur olarak bakıyoruz.

Kontrol edildiğini bilen her birim kontrol edildiğini bilerek çalışır. Sadece kontrol edildiği bilmek yeter ve ayrıca projenin sahibi olduğu anlamına geliyor bu durum.

Dört numaralı seviye sürekli kontrol ve geliştirme seviyesidir. Her projede yaşanan aksaklıklar sürekli geliştirme ile düzeltilerek sisteme aktarılır. Beş numaralı seviye ise sistem seviyesidir. Şirket bu seviyeyi sürekli geliştirir ve doğru kayıt altına alarak garanti eder. Bu en yüksek seviyedir. Benim önerim özellikle proje bazlı şirketlerin 2023 yılına kadar bu üst seviyeyi hedeflemesidir.

Biz de ise halen proje kahramanları ile devam ediyor, acı gözyaşı ve terle bir kişiye bağlı olarak bitiriliyor. Oysa en önemli maliyetimiz kaybedilen zaman maliyetidir. Ekibin, yönetimin, bu projenin getireceği faydanın kaybı ve uygarlığın bu projeden sağlayacağı faydanın kaybı söz konusu.

• Proje yönetiminin İnsan Kaynakları ile bağlantısı nedir? Buradaki tecrübemizden nasıl yararlanırız?

Biz mikro İnsan Kaynakları yönetimi yapıyoruz. Burada uluslararası standartları takip ediyoruz. PMI standardı olarak geçiyor. Burada dört adımdan oluşan bir sürecimiz var.

Dört ana süreç:

1. IK PLANLAMASI SÜRECİ:
a. Rollerin belirlenmesi ve dökümantasyonu
b. Sorumlulukların belirlenmesi
c. İstenen yetenek ve ilişkilerin belirlenmesi

2. PROJE YÖNETİM EKİBİNİN OLUŞTURULMASI:
a. Fonksiyonel birimlerden,
b. Diğer projelerden
c. Organizasyon dışından Planlama sürecinde belirlenen özelliklere en uygun adaylar mümkün olduğu kadar rekabetçi bir şekilde seçilir.

3. PROJE YÖNETİM EKİBİNİN GELİŞTİRİLMESİ:
a. Ekip üyelerinin yetkinliklerinin geliştirilmesi,
b. Ekip üyelerinin arasındaki etkileşimin geliştirilmesi,
c. Çalışma ortamının geliştirilmesi (war room) Ekibin geliştirilmesindeki amaç performansın optimizasyonu ve iyileştirilmesidir.

4. PROJE EKİBİNİN YÖNETİLMESİ
a. İzleme, kontrol ve performans ölçümü
b. Periyodik (mümkünse haftalık) geri bildirimler ve değerlendirmeler
c. Kişisel çatışmaları çözme
d. Kişiler arası ilişkileri yönetmek

Proje sürecinde bazı aşamalar var ve işte İnsan Kaynakları yönetimi açısından ilginç olan bu aşamaların farkına varmak ve aşamalardan kazasız geçilmesini sağlamak. 1965 yılında bir Mr. Tuckman isimli bir akademisyenin gözlemlediği ve teori haline getirdiği Tuckman modeli mevcut.

Projelerin başarısız olmasında birçok faktör var ama en önemlisi İnsan Kaynaklarının içinde yaşanan problemler. Başarısızlık ne demek? Süresini aşmış, maliyetini aşmış, istediğimiz kapsama erişememiş veya istediğimiz kapsama erişse bile istediğimiz kalitede değil. Bu dört unsurdan birisinin olmaması halinde proje başarısızdır. Türkiye’de ve dünyada projelerin %90’ından fazlası başarısızdır. Ya süreyi aşıyor, ya istenilen kaliteyi tutturamıyor. Bunların hepsini kaçırırsak zaten toplam proje felaketi oluyor.

Başarısızlığının faktörlerinden birisi olan Tuckman süreci:
Tuckman (1965) modeli ekip oluşumunda 5 aşamadan bahseder:

1. Oluşum aşaması (balayı günleri, 2-3 hafta)
2. Fırtına aşaması
a. Yetkinliklerin sorgulanması
b. Kişisel çatışmalar3. Normalleşme aşaması
4. Performans aşaması
5. Ayrılma aşaması

Balayı birkaç hafta sürüyor ve soğuk günler geliyor. Bu fırtına günlerinde iki tsunami dalgası oluyor. Birinci dalga; yetkinliklerin sorgulanması. Ekip üyeleri önce kendi bünyelerinde sonra ekip içinde birbirlerinin yetkilerini sorgulamaya başlıyorlar.

• Bunu tetikleyen nedir?

Ekip dinamiği ve güven oluşmadan performans oluşturulmaya çalışılması olabilir. Bu güvensizlik bir dedikodu mekanizmasını çalıştırıyor ve dolayısıyla küçük gruplaşmalar da oluşmaya başlıyor. İkinci dalga ise artık organizasyon içinde karşılıklı şikayet mekanizması işliyor. Ekip üyeleri bunu şirket içinde paylaşabilir, yönetime şikayetler gidebilir. Bu tsunami atlatılamaz ise proje başarısızlığa doğru gider. Derken ikinci kargaşa geliyor, kişisel çekişmeler. Bana merhaba demedi, başkası ile kahve içti, mailime cevap vermedi vb. İşte burada çoğu proje ekibi dağılıyor. Bu durumda ekip üyelerinin yarısını değiştirmek gerekli olabilir. Çoğu proje burada biter.

Bizler, proje yöneticileri bu teoriyi bildiğimiz için, buna hazırlıklıyız. Her proje öncesi bu süreçler konusunda ekip üyelerini eğitmek önemli. Bunları bilirseniz dalgayı kolay atlatabilirsiniz. Bu süreci kazasız atlattığınızda ekip performans sürecine giriyor ve kenetleniyor. Artık ekip arasındaki güven, samimiyet ve birbirini anlama üst düzeydedir. Ekip çok iyi bir performans gösterir ki hatta diyelim ki proje iki yılda bitecek, ekip üyeleri ayrılmak istemez ve projeyi uzatmaya çalışır.

• Ar-Ge projelerimiz neden istediğimiz seviyede gelişmiyor?

Ar- Ge aşamasında Ar- Ge yapacak ekibi seçip oluşturamıyoruz. Ar-Ge yapacak kişiler doğuştan itibaren yenilik ararlar, evinde mutfağında belki çayı nasıl başka şekilde demlerim diye düşünen kişidir. Fakat bu insanlar hem eğitim sistemi içinde hem de şirketlerde göz ardı edilebiliyor. Bu kişiler genellikle hırslı değillerdir. Bu nedenle bu değerli kişiler projelere dahil edilmez kenarda kalırlar. Biliyorum siz bu konuda testler yapıyorsunuz. Bu insanları doğru kişilik analizi ile bulacak kişilik testlerine ihtiyacımız var veya bu insanları doğru değerlendiren İnsan Kaynakları yöneticilerine ihtiyacımız var. Bunlar sanatçı ruhlu insanlar, farklı bir şekilde bakış açısına ihtiyacımız var. İşte bu insanları bulup çıkarmak ve ekiplere monte etmek İnsan Kaynaklarının sorumluluğundadır. Proje yöneticilerinin bu kişileri kollaması gerek. Türkiye’de inovasyonun önündeki en büyük engelin İnsan Kaynaklarının yönetilememesi sorunu olduğunu düşünüyorum.

ORGANİZASYON PROJE YÖNETİM OLGUNLUK SEVİYELERİ

1- Seviye: kişisel seviye (proje kahramanlarına ihtiyaç var)
2- Tanımlı süreçler seviyesi
3- İzlenen ve kontrol edilen süreçler seviyesi (Proje yönetim ofisi oluşumu)
4- Sürekli geliştirilen süreçler seviyesi 5- Sürekli geliştirilen sistem seviyesi