Ofisten ofise yayılan toksik davranış bozuklukları

Ela EROZAN GÜRSEL - Datassist Bordro Servisi/İnovasyon Araştırmacısı

Ofis ortamında salgın halinde yayılan virüslerin ille de bizi fizyolojik olarak hasta etmesi gerekmez. Bu gibi psikolojik virüsler bazen kişilerin davranış biçimlerinin hatta karakterlerinin değişmesine sebep olur, kişinin duygu durumunu ve ruhsal dünyasını derinden etkiler ve de tüm bu bireye ve çevredeki diğer kişilere verilen zarar, yıllar içerisinde ve de yüzlerce insan etkisi altında kaldıktan sonra kendini gösterir. Burada sözünü ettiğim ‘virüs’ işyerinde edinilen toksik davranış bozuklukları. Bir takım zararlı davranış kalıpları, zehirli etkileşimler, kişinin kendini korumasına yönelik savunma mekanizmaları. Tek başına bakıldığında kolaylıkla bastırılabilir görünmekle beraber, bir kişiden diğerine, bir departmandan şirket geneline, iş değişiklikleri sonucu bir şirketten diğerine geçildikçe, salgın etkisi yaratabiliyor.

İnsan Kaynakları alanında değerli konuklarla işyeriyle ilgili güncel konuları ele alan HR Workspace Break podcastının geçen haftaki konusu işyerinde toksik davranışlardı. Programın konuğu şirketlere modern finansman çözümleri sunan Momnt’nin kurucu ortağı, COO ve kurum kültüründen sorumlu lideri Lena McDearmid’ti.

American Psychological Association’ın (APA) son dönemde yayınladığı anket sonuçlarına göre, Amerikalı çalışanların %19’u işyerlerini toksik olarak değerlendirmekte. Bu yüksek oranın ardında, salgın etkisiyle yayılan toksik davranışlar var. Toxic Behavior Carryover (TBC) türkçeleştirilmiş tanımı Zehirli Davranış Taşıma” (ZDT). Mc- Dearmid şöyle açıklar ZDT’yi: Zehirli Davranış Taşıma, önceden deneyimlenmiş zararlı davranış kalıplarının bilinçsiz olarak benimsenmesi. Bu kalıplar, genellikle algılanan veya gerçek tehditlere karşı koruma mekanizmaları olarak geliştirilmiştir. Bu davranışları normal veya koruyucu olarak yanlış kodlar ve iş değiştirdiklerinde yeni işlerine de aynı davranışları taşırlar. ZDT, pasif-agresifl ik ve aşırı rekabetçilik gibi davranışlar olarak kendini gösterebilir ve işyeri kültürünü ve işbirliğini olumsuz etkileyebilir. Bu nedenle ZDT’yi tanımak ve ele almak, sağlıklı bir çalışma ortamı oluşturmak için çok önemlidir.

İlginçtir ki bize karşı bulunulan toksik davranışlara karşı yeni toksik davranışlar geliştiririz. Düşmanca gördüğümüz sinyallere karşı kendimizi korumak için zehirli davranışlar içeren bir tür defans mekanizmasıdır bu zehirli davranışlar ve de durumsal olarak değerlendirildiğinde normal reaksiyonlardır. Normal olduğunu düşündüğümüzden problem olduğunu görmemiz zorlaşır. Bir işyerinden diğerine geçtiğimiz zaman da, aynı davranış kalıplarını beraberimizde taşırız. Öyle ki, bu davranışlar bizi kariyerimizde başarılı kılmış, muhtemelen daha iyi imkanlarla iş değiştirmemizi sağlamıştır. Dolayısıyla bizim bakış açımızdan bu davranış kalıplarını sahiplenmemek için sebep yoktur. O hızlı çalışma temposunun ve rekabetin içerisinde bu davranış kalıplarının kendimize ve mesai arkadaşlarımıza verdiği zararı görmemiz de oldukça zordur. Peki bu toksik davranışları nasıl teşhis edebiliriz? Çoğu zaman mükemmelliğe ulaşma çabası tüm bu zararlı davranışların köküdür. Özellikle X jenerasyonu olarak bu mükemmelliğe erişme hırsını iyi bir iş yapmayla bir tutarız. Mükemmel olamayacaksa da, mükemmele en yakın işi çıkarırız. Bu tür agresif hedefl ere ulaşmak üzere çalışma hırsı iş yaşamımız boyunca bizi ödüllendirmiştir. Teoride kişinin hep kendini aşması gerektiğini vurgulamakla beraber kişi bir türlü hedefine ulaşıp başarmışlık duygusuna erişemez. Bu da hiç ulaşamayacağı bir hedefe koşmak anlamına geldiği gibi, kişinin asla başarılı olmadığı, yeteri kadar iyi olmadığı hissine kapılmasına sebep olur ve uzun evrede bu perspektif kişinin psikolojisini bozarak iyi iş çıkarmasına engel olur.

Le Figaro’da toksik çalışma ortamları üzerine yayınlanan yazıda, Fransız çalışanların yaptıkları işle ilgili takdir görmemesini toksik davranış olarak nitelendirmekte. Özellikle de, yapılan işin sahibinin net olmadığı durumlarda haksızlığa uğramışlık hissi ortaya çıkıyor. Örneğin, departman müdürü size delege ettiği projeyi tamamıyla kendi çalışması olarak gösterir ve yönetime sizin katkılarınızdan hiç bahsetmezsee… Ya da sizinle aynı seviyede çalışan ekip arkadaşınız sizden projesiyle ilgili yardım ister ve çalışma %90 sizin emeğinizle tamamlanır da arkadaşınız projeyi tamamıyla kendi işiymiş gibi sunarsa…

Toksik davranışların özündeki savunma mekanizmaları çoğu zaman geçmiş korkulara veya güvensizliklere dayanır. Örneğin, tatildeyken de çalışma kararı kişinin ne kadar değerli bir insan olduğunu kanıtlama mekanizmasıdır. Aynı zamanda kişi kendi işinin başında değilken, hatası ortaya çıkmasın, herkesin onun yaptığı işin dört dörtlük olduğunu bilsin diye hep ‘online’ olur. Email ile kendisine cc edilen her soruya cevap yazar, deniz kenarında dinlenmek ve ailesine zaman ayırmak yerine, işte bir eksik bıraktım mı acaba, şurada problem olur mu, bu konuda yanlış yaparlar mı gibi birçok konuda endişe duyar, hiç rahatlayamaz, dinlenemez. Endişe ve korkuları yüzünden kendini güvende hissedemez.

Yöneticilere toksik davranışları kırmakla ilgili büyük görev düşer. Kurum kültürünün özüne inmek ve işyerini psikolojik açıdan güvenli bir çalışma ortamına dönüştürmek esastır. Kendinden mutlu, hem bedenen hem ruhen sağlıklı bireyler güçlü takımlar oluştururlar. Bu takımlar kurum kültürüne sadık kalarak güvende hissettikleri ortamda daha verimli çalışır, üretkenliklerini korumak veya korkularını maskelemek için savunma mekanizmalarına ihtiyaç duymazlar.

Bireysel ve takım seviyesinde bu güven ortamını oluşturmak için ise, işe alımdan başlayan sağlam bir güven ilişkisi kurmak gereklidir. Hepimiz geçmiş iş deneyimlerimizden belli yükleri, önyargıları, korku ve hayalkırıklıklarını beraberimizde yeni işimize taşırız. Bunları yenmek için ise, bunların varlığının bilincinde olmamız gerekir. İK ve şirket yönetimi de aynı açıklıkta size yardımcı olmalıdır. Toksik bir işyeri ortamına dönüşmemek için açık ve samimi olmak şarttır. Samimiyet güven uyandırır, güven ile tüm zorluklar, hatalar, yanlışlar aşılır.