İnsan Kaynakları 3.0

DÜNYA’nın İK’sı programımızın bu haftaki konuğu oldukça uzaklardan: Kanada’dan. 7 yıl önce Kanada’ya yerleşen ve kendi şirketini kuran Timur Tiryaki ile İnsan Kaynaklarının 3.0 yolculuğunu konuştuk. Kurum Kültürü Dönüşümü Koçu olan Tiryaki, aynı zamanda Maslow Leadership şirketinin CEO’su. ICF tarafından lisanslı ilk Organizasyonel Kültür Koçluğu Sertifika Programının yaratıcısı ve Türkiye, insan, toplum ve iş yönetimi konularında dört kitabı olan bir yazar.

• Sizi başlarda yönetici koçu, sonrasında bir teknoloji firmasında İK Direktörü olarak tanıdım. Ardından Kanada’ya göçtünüz. Ne oldu da böyle bir karar verdiniz?

O dönemde birçok faktör benim ve eşim için bir araya geldi. Bunlardan en büyüğü, yaşam boyu öğrenme tutkumun çok ağır basmasıyla, yurt dışında yüksek lisans yapma kararı vermemdi. Bir diğer faktör ise yeni doğan oğlumun, küçük yaşta İngilizce öğrenmesi için bir vesile olacağını düşündüm ve tabii ki yurt dışı iş tecrübesi de başka bir nedendi... Planımız 2-3 yıl için gitmekti ama kapı kapıyı açtı ve kaldım.

• Bir yandan akademik kariyerinize devam ediyorsunuz.

Bu arada bir yandan master eğitimimi 3 yıl içinde bitirdim ve doktoramın üçüncü yılında yine benzer konularla ilgili araştırma sürecindeyim. “Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini” kurum kültürüne ve çalışan deneyimine adapte ediyoruz. COVİD-19 dönemi ve sonrasında nasıl bir kurum kültürünün bizi beklediğini anlamaya çalışıyoruz.

• Bu programda özellikle İnsan Kaynakları 3.0’ı konuşmak istedik, çünkü pandemi sonrasında hızlanacak bir süreç olduğunu düşünüyorum. Büyük veri, yapay zeka, şeylerin interneti gibi konular çok hızlı bir şekilde üzerimize geliyor. Bu yeni gelişmeler de İK 3.0’ı yarattı bir biçimde. Bu yeni durumu İnsan Kaynakları nasıl karşılayacak?

Değişen 21. yüzyıl paradigmasında rekabetçi avantajı incelediğimizde, bu rekabetçi avantaj ürün ve hizmetler değil sadece, daha önce doğru ürün ve hizmeti oluşturmak önemliydi. 20. yüzyılda müşteri deneyimi önemli şeylerden biriydi. 21. yüzyılda insan, kurum kültürü ve teknoloji üçgeninin nasıl işe entegre olduğu asıl rekabetçi avantaja dönüşüyor. Dolayısıyla İK’daki değişimi hızlıca bir özetlersek; İK 1.0 dediğimiz personel yönetimi üzerine kuruluydu, İK 2.0 İK’nın stratejik partner olarak dönüşümüdür. 10 yıl önce INDEX grupta dabu stratejik dönüşüme vesile olmuştuk. Hatta sizden, yani Datassist’ten destek alıp, bazı operasyonları size devretmiştik. İK 3.0’da değişen şey, İK’nın bir adım daha öne çıkıyor olması. Artık stratejik tarafın, kurum kültürünün devreye giriyor olması. Şimdi burada, Kuzey Amerika’da değişen bir unvan var. İK departmanı ve grupları, İnsanlar ve Kültür (People&Culture) olarak adlarını değiştiriyorlar. Bu sadece bir isim değişikliği değil, bir felsefe değişim-dönüşümü var. Ve İK yöneticisinin üst yönetimdeki sandalyesini daha da sağlamlaştıran bir dönüşüm bu. Hatta İK eskiden, C seviyesinin (Üst Yönetim) biraz altında anılırken bu seviyeye çıkması, hatta CEO’nun sağ kolu haline gelmesi durumunu çok sıklıkla görüyoruz burada.

• İK 3.0’da sık sık sözü geçen bir konu var “çalışan deneyimi” şirketin çalışanları aynı zamanda organizasyonun idari ve yönetim fonksiyonlarının, birer kullanıcısı haline gelmesi söz konusu ve “Servis şirketinde çalışan deneyimini iyileştirmezseniz, müşteri deneyimini iyileştiremezsiniz.” deniyor. N edir bu çalışan deneyimi?

İK 3.0’ın temel noktalarından biri insan odaklılık. Kurum kültürü stratejisinde, insan odaklılığının çok ön plana geldiğini görüyoruz. Bunu ölçümleme ve incelemenin yolu da çalışan deneyiminden geçiyor. İnsan odaklı bir analiz ve tasarım yaklaşımı. Biraz daha açarsak; nasıl ki müşteri memnuniyeti pazarlama-satış alanında müşteri deneyimine odaklanma ve anlama yönünde gelişmiş bir kültür var; bunun aynısını, bir paydaş olarak çalışanların ve onların ailelerinin de bir müşteri olabileceğinin farkına varıp, çemberi hizmet ettiğimiz insanlara doğru genişletmek gerekiyor. Bunun çok güzel bir örneği var. 2019 yılında Great Place To Work’un yaptığı Fortune 100’ün, çalışmak için en iyi şirketler listesinde Hilton Oteller Grubu’nun, Kuzey Amerika’da büyük bir atağı var. Yaptıkları anketler sonucunda, çalışanlarını dinleyip şunu anladılar: Artık çalışanlar müşteriye kırmızı halı deneyimini yaşatıp, otelin arka tarafında personel için ayrılan kötü ya da kalitesiz bir mekanda oturmak istemiyorlar. Hilton bunu kabul edip çalışanların ortam kalitelerini yükseltti. Hilton, 2018’de “evin kalbi” isimli bir proje üretti ve çalışanların da müşteriler kadar değerli olduğunun göstergesi olan bir çalışmaydı bu. Bu değişiklikler onları dünyanın en iyi çalışılacak yerleri listesinde birinci sıraya taşıdı.

Çalışanların kendilerini gerçekleştirme ve potansiyellerini geliştirme yolculuğunu anlamak

Maslow’un ihtiyaçlar analizi, insanın motivasyonunu çok iyi analiz eden bir çalışma. Ben İK 3.0'da da bunu kullanıyorum. Çalışanların deneyimlerini iyileştirmek ve onların güvenlerini kazanmak için maaş, ortam, koşullar, öğrenme gibi temel ihtiyaçların karşılanmasına yardımcı olmak kurum kültürünü daha da geliştirmeye başlayıp onları takımın bir parçası haline getiriyor. Çalışanların, potansiyellerini geliştirmeye yardımcı olma yolculuğunu anlayan şirketler ve liderler daha iyi çalışanlar yaratmaya başlıyor ve farklılaşma da böylece başlamış oluyor (www.maslowleadership.com)

Kanada’da başarı yolculuğu

• Bizler için bir anlamda uzaklar teknesi gibisiniz. Bildiğiniz gibi birçok beyaz yakalı çalışan "uzaklaşma” hayali kuruyor. Sizin gidişiniz, oraya entegre olmanız ve üstelik Kanada’da oldukça başarılı bir grafik çizmeniz ayrıca önemli. Bu süreç nasıl oldu?

Kolay olduğunu söyleyemeyeceğim. İlk 2-3 yılki deneyimimde “ölmeden önce ölmek” tabiri vardır ya, onun ne demek olduğunu iyi anladım. Benliğinizi kaybetme, birisi olmaktan hiç kimseye dönüşme durumu var ama sonra tekrar baştan başlayıp devam etmek gerektiğini anlıyorsunuz. Şöyle bir söz duymuştum “Güçlü yanlarınız, gerçekten güçlü yanlarınızsa, yeniden başlasanız bile sizi aynı yere getirmesi lazım.” Biraz endişem vardı tabii, aynı başarıyı elde etme konusunda. Buraya geldiğimizin 5. ayında Kanada Kalkınma Bankasının danışmanlık kurulunda çok güzel, kıdemli bir rol aldım ve Kanadalı girişimcilere stratejik planlama, operasyonel verimlilik ve işlerini dönüştürme ile ilgili konularda destek olmaya başladım. Bu 3 yıl Kanada’yı ve oradaki KOBİ dünyasını anlamamda çok faydalı oldu. 3 yılın sonunda Great Place To Work ekibine, bölge direktörü olarak katıldım. 1 yıl içinde Batı Kanada’dan sorumlu baş danışman olarak kurum kültürü dönüştürme projelerinde çalıştım. Bu dönem, Kuzey Amerika’daki kurumların kültürel farklılıklarını öğrenmemde çok büyük bir deneyim oldu. O dönemin sonunda kim olduğumu hatırlayarak -ki bir sözüm vardır: “Hayat kim olduğunu unutup, hatırlama oyunudur” diye, kim olduğumuzu, sağlığımızı, hayallerimizi, ailemizi unutur ve hatırlarız. Ben de hatırlamaya başladım ve neden Türkiye’den çıkan bir global koçluk okulu olmasın diye düşündüm -ki bunun örnekleri de var. Türkiye’de, 2013 yılında yayımladığım ”Koçluk Okulu” adlı kitabımdan da esinlenerek, artık koçluk okulunu kurmamın zamanı geldiğini düşündüm. Doğru bir iş planı ve yatırım ortağı ile Maslow Üst Düzey Yöneticilik, Liderlik ve Koçluk Akademisi’ni kurdum. Bir yıldan kısa bir süre içinde Fortune 500 şirketleri ile çalışır hale geldim.