Geleneksel yöneticiler yok mu oluyor?

Datassist Bordro Servisi tarafından hazırlanmıştır.

Pandemi ile birlikte birçok şirketin içselleştirdiği uzaktan, hibrit gibi yeni çalışma modelleri pandemi bitse de kalıcı olacak gibi görünüyor. Özellikle hibrit çalışma modelinin büyük oranda benimsenmiş olması bir domino etkisi yaratarak yeni düzenleri de beraberinde getirecek. Bu yeni düzen için, “yenilik refleksleri güçlü olan yöneticileri seviyor” demek kesinlikle yanlış bir tanımlama olmayacaktır.

YENİ SİSTEMDE YÖNETİM

Hayatımız son 2 senede, tıpkı ergenlik çağına girmiş bir birey gibi gözümüzün önünde çok hızlı değişti. İş hayatımız, ev hayatımız, sosyal hayatımız, genel geçer kabul ettiğimiz toplumsal kurallar ve normlarımız… Hepsi değişti. Hâliyle yaşam pratiklerimiz de aynı hızda değişiyor. Peki, her şey böylesine baş döndürücü bir hızla değişirken, geleneksel yönetim şekillerine mensup yöneticilere ne olacak? Onların da büyük ölçüde değişmeleri gerekiyor. Aksi takdirde, yeni düzende gelenekselciliğe pek yer olmayacak gibi duruyor.

Uzaktan çalışmaya geçen kimi iş yerleri, personellerine tahsis ettikleri bilgisayarlara bir takip modülü ekletiyor. Bu modülle birlikte, personellerin şirket sistemine saat kaçta girdiği, ne kadar kaldığı, kaçta çıktığı takip edilebiliyor. Hatta özellikle pandeminin ilk döneminde, “kontrolcülüğü” abartan kimi şirketler, laptopların kameralarına da erişim sağlayıp çalışanlarının ne yaptıklarını kontrol ediyordu. Ancak bu katı uygulamadan, özel hayatın gizliliğine aykırılık sebebiyle hızlı bir şekilde vazgeçildi. Elbette her yönetici, personelini denetlemek ister. Ancak bunun daha makul yolları mevcut. Örneğin belirli periyotlarda, personelinizin yaptığı işe bağlı olarak, bir denetim yapılması gayet mantıklı olabilir. Mesela satış departmanı için kaç arama yapıldığı, operasyon departmanı için kaç işin neticelendirildiği gibi tamamen sonuç odaklı ölçüm mekanizmaları devreye sokulabilir.

KURALLARIN DİJİTALE TAŞINMASI

Çalışma sistemi baştan aşağı değişince, eski, yerleşik düzen temeline oturtulmuş çalışma kurallarının da pek bir önemi kalmayacak. Hâl böyle olunca yeni sisteme yeni kurallar getirilmesi işten bile değil. Büyük bir değişim, birçok artçı değişimi de beraberinde getirir.

Yeni çalışma sistemi ile alınan yeni kuralları dijital ortamda, tüm personelin erişebileceği şekilde paylaşılması gerekiyor. Tıpkı önceden de olması gerektiği gibi, tüm kuralların anlaşılır bir dille ve yazılı bir şekilde olması gerekiyor. Bu haliyle koyulan kural ya da kurallar, yeni personelin de işini kolaylaştıracak ve şirkete adaptasyonunu hızlandıracaktır.

Doğru bir iletişim her şeyde olduğu gibi elbette ki, şirketler için de çok önemli bir konu. Bugün en hızlı büyüyen şirketlere ya da örnek olarak gösterilen kurum kimliğine sahip şirketlere baktığımızda, ortak nokralarının şeff af ve güçlü iletişim olduğunu görmemiz bir rastlantı değil. Koyulacak kuralların da online ortamda teşhir edilmesi, şeff afl ığı artıracak ve şirketin adalet sistemine ilişkin bir güven ortamı tesis edecektir. Bu durum aynı zamanda ayrımcılığın da önüne geçecek ve dost ilişkileri, şirket kurallarının önünü kesemeyecektir. Bu durum şirkete yeni başlayanlar için de bulunmaz bir nimet!

YENİ DÖNEMDE JUNİOR’LAR TECRÜBE KAZANABİLECEK Mİ?

Uzaktan ve hibrit çalışma düzeni kimi konularda personel için çok büyük avantaj sağlıyor olsa da, kimi konularda da büyük bir dezavantaj oluşturabiliyor.

Junior olarak adlandırılan tecrübe bakımından zayıf kişilerin işi öğrenmesinde ya da pozisyonu ne olursa olsun şirkete yeni başlayan çalışanların kurum kültürünü benimsemeleri bu çalışma sistemiyle pek de kolay olacağa benzemiyor. Tabii ki burada, şirket yöneticilerine çok büyük görevler düşüyor. Yalnızca şirketi yönetmek değil; böylesine bir durumda işe başlayan personeli de işe ve iş yerine adapte etmek için, en az İnsan Kaynakları kadar yöneticilerin de, şirket kültürüne bağlı olarak çeşitli uygulamalara başvurulması gerekiyor.

Özellikle junior çalışanlar normal çalışma düzeninde -ki buna açık ofis ortamı diyebiliriz- işi başkalarından görerek, duyarak, hatalardan ders çıkararak öğreniyorlardı. Tecrübelerine ve karizmalarına güvendikleri kişileri kendilerine rol model olarak seçebilme imkânları ve bu rol modellerle daha sık temas kurma ihtimalleri vardı. Ancak uzaktan çalışma ve hibrit çalışma düzenlerinde bu usta – çırak ilişkisi, eskisi kadar faydalı olamayacak gibi duruyor.

Ve bu durumun sonucunda, junior çalışanlar “eskinin junior’larına” göre biraz daha geç ustalaşacağa benziyor olsa da; buradan da junior çalışanlar için birçok fırsat çıkarılabilir. Mesela uzaktan ya da hibrit çalışma modellerinde bir problemle karşılaşan ve yardım bulamayan junior çalışan, problemi kendi metotları ile çözerse, bu durum onun tecrübesine çok büyük bir artı olarak yazacaktır. Yalnızca o günün problemini çözmekle kalmayıp, ileride kendisine çok büyük fayda sağlayacak olan kriz yönetimi ve problem çözebilme tecrübeleri de edinmiş olacaktır.