Büyüyen şirketlerin İK ajandası

Ayşe Nazmiye UÇA - Datassist Bordro Servisi / Yönetim Kurulu Başkanı

● Esra hanım hoş geldiniz.

Hoş bulduk Ayşe hanım.

● Mondelez ismine pek aşina değiliz ama Kent Gıda’ya aşinayız. Bu yüzden Mondelez hikayesiyle başlayalım.

Öncelikle beni burada ağırladığınız için teşekkür ediyorum. Mondelez çok aşina olduğumuz bir isim değil aslında… Kent Gıda dediğimizde Türkiye’de daha bilinir olduğunu söyleyebiliriz. Temellerimiz 1927’ye, Kent Gıda’ya dayanıyor. Kent Gıda faaliyetlerine tamamıyla bir Türk şirketi olarak başlıyor. 4 kategorimiz var; şeker-sakız, atıştırmalık, çikolata ve bisküvi. İlk dönemler yalnızca şeker ve sakızı görüyoruz. 2002’de Cadbury Türkiye Kent Gıda’yı satın alıyor ve böylece global olmaya adım atıyoruz. Mondelez ismi çok yeni. 2012 senesinde şirketimiz ismini Mondelez International olarak güncelliyor. Biz de o zamandan beri faaliyetlerimizi bu isim altında sürdürüyoruz.

● Bunlar aslında sadece bir isim değişikliği değil, bir kültür değişikliği. Bu değişikliklerle birlikte İK sürecinin nasıl yönetildiğini sormak isterim.

Biz tamamıyla insan odaklı bir şirketiz. Departmanlarımıza “People Team” diyoruz. Her şeyden önce Mondelez’de çalışanların güvenliği, sağlığı, mutluluğu ve kendilerini özgür hissetmeleri çok önemli. Gerçekten bir aile ortamının olduğu, insanların birbirini dinlediği, yeni şeyleri denemekten çekinmediği, başarıların kutlanıp, başarısızlıklara çözüm aranan bir çalışma ortamımız var.

KRUVASAN DEVI CHIPITA, MONDELEZ BÜNYESINE

● Kent Gıda’dan sonra craft şirketlerinin satın alması şirket içinde bölünmelere yol açabilir. Gelişimden, değişimden hazzetmeyen insanlar veya gruplar olabilir. Mondelez’de bunlarla karşılaşıldı mı?

Birleşmeler, devirler, satın almalar bizler için zorlu ve yoğun çalışmayı gerektiren süreçler oldu. Şu anda bile kalabalık bir şirketiz. Hala Kent Gıda’dan ve diğer şirketlerden çok eski çalışanların olduğunu söyleyebilirim. Bizde kutuplaşma gibi hiçbir negatif durumun yaşanmadığını belirtmek isterim. Eski arkadaşlarımızın tecrübelerini dinledik, diğer taraftan da daha gelişmiş belki de hem teknolojik hem global şirket olmanın getirdiği birtakım yeni stratejilerin de harmanlanması adına onların da dinlenildiği herkesin ortak noktada buluşabildiği iklimi yakaladık. Çok yakın bir zamanda biz Mondelez International olarak Global Chipita şirketini satın aldık. Bambaşka bir kategori, kruvasan kategorisi. Ekip olarak bunun için çok heyecanlıyız çünkü daha önce hiç yapmadığımız bir şey. 1-2 gün içerisinde resmi olarak Chipita Türkiye, Mondelez Türkiye bünyesine katılacak, bu operasyonu yaklaşık 6 aydır planlıyoruz. Amaç doğru set edildiği, hikaye doğru anlatıldığı zaman ve herkes gerçekten ona inanıp ortak paydada buluştuğunda çok keyifl i bir planlama süreci geçirdiğimizden bahsedebilirim.

● Şirket birleşmelerinde ilk başta en büyük sorun güvenlik sorunu oluyor. Çalışanlar kendini güvencede hissetmek istiyor ve ciddi bir panik havası yaşanıyor. Bunu engellemek için yaptığınız bir şey var mı?

Tabii ki. Bunu sadece Mondelez Türkiye’de değil globalde de yaşadık. Senelerdir çok farklı şirketlerle, İngiltere’de, Çin’de her gün Mondelez’le ilgili bir satın alma haberi görebilirsiniz. Ben Mondelez’in bu konuda oldukça deneyimlendiğini ve kaslarının güçlendiğini söyleyebilirim. Tabii ki deneyim ne kadar olursa olsun bu tür kaygılar ve soru işaretleri oluyor. Diğer tüm şirketlerdeki arkadaşlarımız için de gerekli bilgilendirme toplantılarıyla, round table dediğimiz onlarla yapılan görüşmeler sonucunda şeff af iletişim yapıldı. Her zaman insan odaklı bir şirket olduğumuzdan bahsettim. Kişilerin hakları, mevcut durumları buralarda birtakım belirli zafiyetler yapmamız Mondelez International olarak bizde mümkün olan durumlar olmayacağından; sıkıntısız ve hazırlıklı olmanın getirdiği konforla da çok büyük kaygılar yaşanmadan, bu sürecin atlatıldığını söyleyebilirim.

HIZLI BÜYÜMEDE İK

● Bu birleşmeyle belki daha rahat, daha iyi bir kültüre transfer olmanın rahatlığı ortaya çıkıyor. Bu kadar hızlı büyüyen bir şirket içerisinde bu şirketin İK bölümünü yönetmek oldukça zor olmalı. İşe alımlarda neye dikkat ediyorsunuz veya birleşmelerde performansı nasıl ölçüyorsunuz?

Bizim şirketimizdeki her fonksiyonun, her çalışanın iş tanımları mevcut. Tanımlardan ziyade her rol için gerekli yetkinlikler gerekli; kritik deneyimler, beceriler, eğitimler tanımlanmış durumda. Bu da tabii ki insan kaynakları tarafından işe alım özelinde konuştuğumuzda, bizim işimizi oldukça kolaylaştırıyor diyebilirim. Globalde de Mondelez Türkiye’de de bu tanımlamalar mevcut. İşe alıma da baktığımız zaman normal klasik bir işe alım sürecimiz oluyor. Adaylar mülakatlarla, bazen birtakım envanterlerle, gerektiğinde değerlendirme merkezlerinde veya vaka analizleriyle işe alım kararlarını en sağlıklı yapabilmek adına kullandığımız farklı farklı araçlarla atama kararları verilebiliyor. Devralmalarda da ciddi anlamda yeni organizasyonun gerektirdiği şemalar tanımlanıyor. Şirketimizin işe alım politikasına baktığımız zaman ilk öncelik her zaman içerdeki mevcut yeteneklerimiz, mevcut çalışanlarımız oluyor. Chipita’da da bunu yaptık. Önce stratejik ve organizasyonel şemamızı netleştirdik. Akabinde de mevcut çalışanlarla bunları nasıl eşleştiririz, birleştirebiliriz, kimleri bünyemize katabiliriz, hangi şekilde katabiliriz egzersizleri yapıldı. Bu egzersizler uzun da sürdü. Bire bir mülakatlar yapıldı. Kişilerin istekleri ve kariyer beklentileri de çok önemlidir. Onları dinleyip karşılıklı konuştuk. Nihayetinde de rollerin doldurulması konusunda kararlarımızı verdik.

● Bu tür birleşmelerde bazı pozisyonların da olmaması, rollerin ayrılması gerekiyor. Siz bu konu hakkında ne düşünüyorsunuz?

Olabildiği durumlar da olabiliyor tabii ki. Bu maalesef sadece şirket devralması değil, her şirkette olduğu gibi transformasyon dediğimiz reorg’larda bazen rollerin mevcut şekliyle ya da ihtiyaç değişikliklerinden dolayı gerekli olmadığı durumlar olabiliyor. Ama orada bile az önce söylediğim gibi biz her zaman fonksiyonlar arası geçişlerin bizim ülkemizde olmuyorsa dil bariyeri gibi bir sorun olmadığı sürece adayların başka ülkede çalışıp çalışamayacağı değerlendiriliyor çünkü biz global bir şirketiz ve açık açık bu opsiyonları sunuyoruz.

GLOBAL KARİYER İMKANI

● Bu durumda dış kariyer fırsatları da mevcut değil mi?

Oldukça fazla. Pandeminin de etkisiyle yurt dışı kariyer olanakları maalesef sınırlandırıldığından dolayı aksadı ama dediğim gibi global bir şirketiz ve bence bizim şirketteki en güzel uygulamalardan bir tanesi; organizasyonumuzda boşalan her koltuk çalışanlarla paylaşılıyor. Burada tabii ki lokasyonlar da önem taşıyor. Eğer ki o rol başka bir ülkedeki Mondelez çalışanı tarafından yapılabilecek bir rolse bu durum açılan ilanlarda da belirtilerek farklı ülkelerden de yetenekler değerlendirilebiliyor. Bu durum normalde direktör gibi çok yüksek pozisyonlarda yapılan atamalar olur. Bizde ise uzman dediğimiz junior pozisyonlarda bile diğer Mondelez ülkelerine yeteneklerimizi ihraç ettiğimizi gururla paylaşabilirim. Lokasyon değişikliğinden bağımsız olarak da bazı rollerimiz regional dediğimiz bölgelerin sorumluluklarını içeren roller ya da global roller olabiliyor.

● Bu şekilde hareketli bir ortamda eğitimi ve gelişimi nasıl sağlıyorsunuz?

Öncelikle bu konunun uzmanı bir ekip var. Sadece yetkinliklere, eğitime, gelişime dedike olmuş bir ekip sadece buna odaklanarak çalışıyor. Mondelez International University (MIU) adı altında online, çok kapsamlı olarak istediğiniz zaman girebileceğiniz, eğitim kütüphanesi mevcut. Her roldeki kişilerin hangi eğitimleri almaları gerektiği ya da kişisel gelişim doğrultusunda bulunan eğitimler var.

● Genç kuşak bu kişisel gelişim olanağını takdir ediyor mu? Bu durum İşe alımlarda Mondelez’i tercih sebebi yapıyor mu?

Çok dinamik olduğumuzdan, sürekli değiştiğimizden bahsetmiştim. Mondelez adeta ikinci bir okul gibi. Çok fazla değişim var. Bu durum, farkında olun ya da olmayın çok fazla kasınızı geliştirmenize ve kendinizi geliştirmenize olanak sağlıyor.

● Kapsayıcılığın, eşitliğin, cinsiyet eşitliğinin çalışanlara yansıması nasıl oluyor?

Bu zaten bizim kültürümüzde olan bir şey. Bir pozisyonda boşluk olduğunda işe alım sürecinde adayın cinsiyetine, yaşına, ırkına bakmıyoruz. Mondelez’de içimize işleyen bir kültür bu… Kim gelirse gelsin. Bizi ilgilendiren kısım adayların kritik deneyimi, yetkinlikleri ve motivasyonu oluyor.

Hızlı şirketin anne yöneticisi

● Bir anne ve eşsiniz. Böyle hızlı bir şirkette çalışırken Esra Boduroğlu yaşam dengesini nasıl sağlıyor?

İnsan kaynakları profesyonel işim ama aynı zamanda bir eşim ve bir anneyim. 5 yaşında küçük bir kızım var. Pandemi etkisiyle 2 seneyi aşkın süreyle uzaktan çalıştık. Onun dışında bizim şirketimizde esnek çalışma var. Mesai 8.00’de başlıyor, 8.00-8.30 arası çocuğunu okula bırakmak zorunda kaldığı için kariyerinden vazgeçen ve genellikle fedakarlık yapması beklenen taraf kadınlar olduğu için işi bırakmak zorunda olan hikayeler duyabiliyoruz. O konuda da kendimi şanslı görüyorum, bu konuda anlayışlı bir şirkete sahibim çünkü insan öncelikli bir şirketiz.