Giderek daha sık kullanılsa da, yönetişim dilimizde tam oturmamış bir kelime. TDK’nın ‘resmî ve özel kuruluşlarda idari, ekonomik, politik otoritenin ortak kullanımı’ tanımı da pek bir şey söylemiyor. Kavramın temel prensiplerini konuşmak, işi somutlaştırabilir.
Yönetim yerine yönetişim kelimesini kullanmak, hele de ‘otoritenin ortak kullanımı’ ifadesi devreye girince kafa karıştırıcı olabiliyor. ‘Otoriteyi ortak kullananlar bu hakkı nereden alıyor?’, ‘karar alma mekanizması nasıl işleyecek?’, ‘sorumluluk da paylaşılıyor mu?’ gibi sorular kaçınılmaz olarak akla geliyor. Çünkü bir şirkette yetkinin kaynağının belirli, işleyişin düzgün, sorumluluğun net olması, başarı için elzem.
Öte yandan, şirketin işleyişi yetki sahiplerinin keyfine veya kapasitesine bırakılamaz. İşte, yönetişim prensipleri burada devreye giriyor. Kurumsal Yönetişim Enstitüsü’nün (Corporate Governance Institute) beş prensibi çerçevesinde konuyu açalım.
BİR: SORUMLULUK. Unutmayalım: herkesin sorumlu olduğu bir işin neticesinden kimse mesul tutulamaz. Pek çok şirkette, bazen bilerek bazen farkında olmadan, sorumluluğun anonim hale getirildiğini gördüm. Bu bir başarısızlık reçetesidir. Halbuki, eskilerin dediği gibi, davul kimin boynundaysa tokmak da onun elinde’ olmalı.
İKİ: HESAP VERİRLİK. Sorumluluk sahiplerinin hesap vermesini teoride herkes ister. Ancak bu nadiren gerçekleşir. Bunu başarmak için iki elzem husus var. İlki, performans kriterlerinin net belirlenmesi. Finansal (ciro, marj, dükkan sayısı) ve finansal olmayan (müşteri mutluluğu, kapasite kullanımı, yeni ürün sayısı) hedeflerin ortaya konması. İkincisi, kurumsal mimaride hesap soracak yapıların bulunması. Her iki husus, düzgün işleyen ve bağımsız üyeler içeren yönetim kurulları tarafından çözülebilir.
ÜÇ: FARKINDALIK. Bir şirketi idare edenlerin önemli konularda ‘bilmiyordum’ deme lüksü olamaz. Firmanın güçlü ve zayıf yönlerinin, karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditlerin bilincinde olmak, işin bir parçasıdır. Nitekim tepe yöneticiler, doğrudan faili olmadıkları suçlardan ‘ağır ihmal’ sebebiyle ceza alabiliyorlar.
Hazır farkındalık demişken, şirketleri kemiren önemli bir hastalığı da konuşalım: dışsallaştırma. Yani işlerin iyi gitmemesini tamamen ülkeye, pazara, sektöre bağlama. Burada üç büyük sorun var. Birincisi, negatif gelişmelerin farkında olup tedbirler almak da yönetimin işi. İkincisi, muhtemelen işler iyi giderken ‘sektör iyiydi’ değil ‘biz başardık’ deniyordu – hakkaniyet şart. Üçüncüsü, problemlerin tamamının ülke, pazar veya sektörden kaynaklanması çok nadir bir durum – kolaycılık iyi bir şey değil.
DÖRT: TARAFSIZLIK. Şahsi gözdelerin öne çıkarılması, başarının takdir edilmemesi, performansı kötü elemanların sistemde tutulması veya bazı paydaşlara istisna tanınması gibi hareketler şirketi çürütür. Üstelik adaletsizlik hissiyatı (bu gerçek olsa da olmasa da fark etmez) bir kez firmaya sindi mi, ondan kurtulmak çok zordur.
BEŞ: ŞEFFAFLIK. İlk dört maddeyi kuşatan bir husus. Sorumluluk şeffaf olsun ki, kimin ne yaptığı bilinsin. Hesap verme kriter ve mekanizmaları şeffaf olsun ki, süreç işletilebilsin. Kimin, neyin, ne kadar farkında olduğun şeffaf olsun ki, doğrular sürdürülsün, eksikler tamamlansın, yanlışlar düzeltilsin. Yöneticilerin hangi kararları neden aldığı şeffaf olsun ki, tarafsızlık üzerinde gölge oluşmasın. Şeffaflık yoksa, diğer prensiplerle alakalı tüm yaptıklarınızı sıfır ile çarpabilirsiniz.
Hepsi birbirini besleyen beş prensibi firmalarınızda hayata geçirdiğiniz bir hafta dilerim.