Geçen hafta sizlerle, sayısını unuttum kaçıncı kere, İşletme Yönetimi Sistemi (Business Management System-BMS) paradigmasını[1] özetle paylaştım. Bunu yapmaktan amacım kriz dönemlerinde teşhis ve tedaviye olan gereksinimdi. Malum teşhis konmazsa tedavi olanaklı değildir. Elinizde ‘normaller’ yoksa anomalilerin ne anlama geldiği konusunda yargı yürütemezsiniz yani teşhis koyamazsınız. Bu nedenle teşhis konacak nesnenin yani işletmelerin tanımı yapılmadan, normalleri belirlenmeden tedavi olanağı da yoktur. BMS’in bir işletme ve işletmecilik paradigması olarak teşhis amacıyla kullanılması amacına hizmet için bu paradigmayı açıklamaya devam edeceğim. Sadece açıklamaya devam etmeden önce birkaç konuda düşüncelerimi paylaşmak istedim.
Onun için de birkaç adım geriye çekilip bir kısmına daha önceleri de değindiğim bazı konuları yeniden ziyaret etmek istiyorum. Bunu da olanak ölçüsünde özet halinde yapmaya gayret edeceğim. Bu özet biter bitmez de ‘kriz’ dönemlerinde ‘teşhis’ ve dolayısıyla ‘tedavi’ sohbetlerine devam edeceğim.
Yirmiyi aşkın ülkede ve uluslararası platformlarda, iş insanları ve akademisyenlerle senelerce masaya yatırılarak, uygulanarak, tartışılarak sınanmış bir modeli birkaç sayfada özetlemeye çalışmak ne kadar akıllı bilemiyorum. Aslında çok akıllı olmadığını biliyorum da başka çare yok. BMS’in ‘özetle’ anlatımında üç dört konuya ve olası probleme dikkat etmek gerekir.
Birinci problem BMS’e has bir şey değil. Ne kadar iyi özetlerseniz özetleyin Kompleks bir paradigmayı basit bir şekilde anlatmak kolay iş değildir. Basite indirgemeyi iyi de yapsanız yine de bazı ciddi sakıncalar vardır. Her ne kadar Leonardo da Vinci’ye atfedilen fakat aslında Amerikalı romancı William Gaddis'e ait olan bir deyişe göre bazılarına göre “Basitlik nihai sofistikasyon (sophistication)” olabilirse de itiraf etmek zorundayım ki çoğu kişi için basit (simple) ile simplistic (ucuz-alelalde) ayırımı o kadar kolay değildir. Çoğumuz basit şeyleri ucuz – alelade şeylerle karıştırmaya eğilimliyizdir. Çoğu kez BMS’i de özetle anlatmaya çalıştığımızda ilk aldığımız tepki bu yanlış anlamadır.
İkincisi özellikle iş insanlarının ‘işletmecilik modelleri’ konusundaki yanıltılmış algılarından kaynaklanan değerlendirmeler. Literatürde o kadar çok içi boş incir çekirdeğini doldurmayacak sözde paradigma var ki, ne dediği açık seçik belli olan paradigmalara inanmak zor geliyor. Okur-yazar iş insanları Mavi Okyanus Stratejisi konusundaki kitap ve makaleleri okuyor ve inanıyor. Okumadınızsa size özetle ne dediğini söyleyeyim. Diyor ki: “Literatür kendini rakiplerle mücadeleye kaptırmış gidiyor halbuki akıllı iş rakipsiz pazarlar bulup oralarda iş yapmaktır.” Evet! Yanlış duymadınız. Bütün dediği bu. Tabii böyle basit yazsalar her okuyan “Yok canım! Demeyin. Bu benim aklıma nasıl gelmedi?” der. Onun için cilt cilt yazıyorlar. BMS için söylenmiş çok söz var ama en güzellerinden birini aynı seminere iki yıl içinde üç kere katıldıktan sonra BMS militanı olan bir Filipinli danışmanın “Aldatıcı basitlik” tanımlaması. Neyse, BMS’in basit görünümü sizi kandırmasın diye yazıyorum.
Üçüncüsü yine bir tanım eksikliği sorunu. İşletmecilik yazınının kısmen ilgilendiği çoğu kez göz ardı ettiği ‘işletmeci’ kimdir. Daire başkanı olarak çalıştığım son iş yerimde benim üstümde sadece iki kişi vardı. Ondan sonra da UNCTAD ve WTO örgütlerinin yönetim kurulları. Sizin anlayacağınız ben örgütte üçüncü seviyede bir yöneticiydim. Bir idari bir teknik asistanım vardı. Bir de başkan sekreteri ve ona bağlı üç sekreteri ekleyin bütün teşkilat bu kadar. Şimdi işletmecilik kitap ve makalelerinde kendilerine “öyle yap, böyle yapma” veya “öyle yapılır böyle yapılmaz” diye neyin nasıl yapılması öğütlenenler kimler. Benim başkanı olduğum yirmi-otuz kusur kişilik dairede ‘patron’ lakabına yakın bir kişi var: Ben. Bir de büyük işletmeleri düşünün. Mavi okyanus stratejisi kime hitaben yazılmış acaba? Benim seminerlerde katılımcılardan aldığım en önemli beğeni cümleleri BMS’in kişinin örgütteki seviyesi ne olursa olsun uygulanabilirliği üzerineydi. Yani BMS’i uygulamak için ille de patron olmanız gerekmiyor. Halbuki bir sürü paradigma okurları yönetim kurulu başkanı farz ediyor.
Şimdi gelelim işletmecinin işine. Üst yönetici, patron, yönetim kurulu başkanı, adına ne derseniz deyin ilk ve en önemli işi işletmenin stratejisini tanımlamaktır. Okurlarım hatırlayacaktır işletme strateji konusuna daha önce değinmiştik. Yüzlerce bölüm, binlerce makaleyi bir kenara bırakırsanız başlığı işletme stratejisi olan otuzdan fazla kitap var. O da yetmez bunların üstüne işletme stratejisi var, üretim stratejisi var, pazarlama stratejisi var, satın alma stratejisi var, finansman stratejisi var, var oğlu var. İşletmecilik konusunda kaç alt başlık varsa o kadar strateji var. Neyse BMS’de strateji kelimesi bir tek işletme için kullanılır. İşletme stratejisi işletmenin ‘kime (pazar) ne (ürün-hizmet) satılacağının’ kararıdır. Yani işletmenin pazar-bölüm (segment) ve ürün-hizmet tanımının yapılmasına strateji tasarımı denir.
Emekli olduğum son pozisyonumdan bir örnek vereyim. Ben daire başkanı olduğum yıl Uluslararası Ticaret Merkezinizdeki (ITC) dairemin adı ‘Eğitim Dairesi’ olarak verilmişti. ITC’ye Birleşmiş Milletlerin (BM) verdiği görev ‘Kalkınmakta olan ülkelerin Global dış ticaretten aldıkları payları arttırmak olarak verilmişti. Eğitim dairesi de bu görevin yerine getirilmesinde ITC’nin en önemli bölümüydü. Görev açıktı. Bölümün işi de aynı derecede belliydi. Bize verilen görevi kalkınmakta olan ülkelerdeki dış ticaret teşvik kurumlarında çalışanları, dış ticaret eğitim kurumlarını ve dış ticaret yapan-yapmak isteyen iş insanlarını eğiterek yerine getirecektik.
Daire başkanı olarak kendi dediğimi kendim uygulamaya başladım. İlk yapacağım iş işletmemin (dairenin) stratejisini tanımlamak olduğundan oradan başladım. Elemanlarımın anlaması gerektiğine inandığım bir ilkeyi tartışmaya açarak başladım. İşi tanımlanmamış bir işletmenin stratejisini tanımlayamazsınız.
Tüm bölüm toplandık. Yirmi-beş kişi falan varız. Sekreteryayı çıkarırsanız geriye kalanların hepsi on-on-beş sene deneyimli eğitmenler. Hoş beşten sonra tek bir soru sordum. Bizim işimiz ne? Ne kadar basit bir soru değil mi? El cevap değil.
Bu sorunun zor bir soru olduğuna inanmak zor geliyorsa bir deneme yapın. İster kendi işletmenizde isterseniz bir başka işletmede bu soruyu sorun. Bakın bakalım kaç akla yatkın cevabı ne sürede alacaksınız. Ben ne zaman seminerlerimde iş insanlarıyla bir araya gelsem bu deneyi yaparım. Çoğu kez tanımlanan şey ya iş değildir ya da yanlış iştir. Kâr amacı güden bir işletmenin işi o işletmenin getirisini sağladığı şeydir. Bu getiri bazen bir şey yapıp satarak kazanılır bazen de bir şey yapıp sattığın için.
Geçmişte oturduğum önemli makamlardan biri birçok işinin yanı sıra inşaat işlerinde de aktif bir işletmenin genel koordinatörlüğüydü. İnşaat işimiz bir resmi kurumun toplu konut projesinin müteahhitliğiydi. İnşaat devam ediyor, işin ilerlemesine göre istihkak raporları hazırlanıyor ve hak edilen ödeme alınıyordu. O sıralar enflasyon yüksek olduğundan anlaşmaya eklenen hak-ediş kurallarına enflasyon kadar zam yapılıyordu. Normalde iş yapacaksınız, şu kadar iş yaptım diyerek hak ediş raporu sunacaksınız ve paranızı alacaksınız. Harcadığınızla hak edişten aldığınız arasındaki fark getiriniz. Buraya kadar iyi de biz getirimizi böyle sağlamıyorduk. İşi olanak ölçüsünde geciktirerek hak edişlere enflasyon farkını ekleyip fazladan sağladığımız nakdi değerlendirerek sağlıyorduk. Yani işimiz inşaat değildi.
Yıllar sonra bir basın organının başına geçtiğimde aynı egzersizi yaptığımda da bir gazetenin işinin ne olduğunu tanımlamaya uğraşmıştık. Halka haber vs. satmak tanımı gazetenin ‘işini’ tanımlamaya yetmiyordu. Satılan her gazetenin satış fiyatı maliyetinin altında olduğuna göre işletme sattıkça batıyordu! Normal günlük gazeteler getirilerini reklam gelirlerinden sağlarlar. Onun için bir günlük gazetenin işi okurlarına haber satmak değil reklamcılara platform satmaktır.
Neyse uzatmayalım işletmenin en üst yönetiminin veya patronunun ilk ve en önemli sorumluluğu doğru işi tanımlamak ondan sonra da bu işe uygun strateji tanımlamaktır. Türkçesi işi doğru tanımlamak yetmez. Söz gelimi bir gazetenin işini reklamcılara platform satmak olarak tanımlarsanız bu size rekabetçi bir piyasada herhangi bir üstünlük sağlamaz çünkü her gazetenin işi aynıdır. İşinizi haber satmak olarak tanımlarsanız bu hiçbir işe yaramaz ve yanlıştır ama platform satmak diye tanımlarsanız bunun size üstünlük sağlayacağı garantisi yoktur.
Ancak iş tanımlandıktan sonra strateji tasarımına geçilir. İşi tanımlanmamış bir işletmenin stratejisini tanımlamaya çalışmak ki o da zor.
Özetle kriz veya refah dönemleri fark etmez. Eğer işletmede bir düzeltme istiyorsanız veya herhangi bir nedenle bir değişiklik yapacaksanız ilk önce (1) İş tanımınızın doğruluğu; (2) işletmenin stratejisinin tanımlanmış olduğu konularında emin olacaksınız. Bunları iyi anlamadan ne düzeltme yapabilirsiniz ne de yenilik.
Devam edeceğiz.
Sağlıcakla kalın.
Dipnot:
[1] Osman Ata Ataç, Ph.D., The Business Management System, International Trade Centre UNCTAD/WTO, Geneva, 2005.