The New York Times’ta Emma Goldberg, Afterburner ve Squandrom’un “Tom Cruise gibi CEO’lar çağı” yazısını iş dünyası insanları özenle analiz etmeleri. İsteyenler yazının çevirisine Oksijen gazetesinin 134. sayısından ulaşabilir.
Afterburner’in çalıştığı firmalar arasında Nike, Pepsi, Bank of America var. Esasen pilotlar için eğitime uzmanlaşmış olan firma ile iş yaşamının önde gelen firmaları arasında ne gibi bağlantıların olduğunu merak edebilirsiniz. Eski bir savaş pilotu olan Afterburner’in CEO’su Boucousis, müşterilerine “seçkin askeri havacılar ile aynı hasssayieti ve doğruluğu öğretmeyi” vadettiklerini söylüyor.
Goldberg kendisinin da Squadron’un simülatöründe F-35 uçuş deneyimini de paylaşarak yazısını şu cümle ile bitiriyor: “Afterburner ve Squadron’un müşterileri için asıl mesele savaş uçağıyla göreve çıkmak değil. Görev sonrasında, takım arkadaşlarının birbirlerinin zayıf yönleri hakkında konuşmaları, hatalarını belirlemeleri ve böylece ileride benzer hatalardan kaçınabilmeleri.”
Sahada üretim örgütlenmesinin ve yaşam ritminin arka planındaki sorunları her gün yaşayan iş insanlarıyla söyleşi yapmak önemlidir. Güray Erdoğan ve Alper Bakır, Arnavutköy’deki Sulfet Makine’de yönetici Sedat Aksoy’la bir söyleşi yapmayı önerdi. Ağustos ayının en sıcak gününde soluğu fabrikada aldık.
Sedat Aksoy’a söyleşiye başlarken, “önce bu söyleşinin merkez düşüncesinin ne olması gerektiğini netleştirelim” dedim. Yanıtı net oldu: “ Yurtiçi ve yurtdışı pazarlarda var olmak ve varlığımızı korumak için ilgili herkesin sorumluluklarının neler olduğunu bilmesi ve içselleştirmesini önemli buluyorum.”
Hemen kendimce önemli bulduğum soruyu yöneltiyorum: “ Sizin alanınızda dünya genelinde en iyi durumda olan, sizin de rol modeli olarak gördüğünüz üretici hangisi?”
“Aslında rol model demeyelim, rakiplerimizin tamamı yabancı yatırımcı ve birkaçı diğerlerine tecrübe aktarımı yapıyor ama biz özgün olmak istiyoruz” diyor Sedat Bey…Arkadan bir soruyu daha yanıtlamasını istiyorum…” Rol modeli olarak ördüğünüz firmanın iç ve dış koşulları, güçlü ve zayıf yönleri neler? Bizim ülkemizde aynı nitelikte bir firma yaratmamızın olanakları ve kısıtları neler?”
Sedat Aksoy şöyle yanıtlıyor sorumu: “Teknik bakımından bir farkı yok. Bizim de Ar-Ge ve Ür-Ge altyapımız oluştu. Faydalı model ve patent konusunda atılımlarımız var. Biz de ürettiğimizin yüzde 30’unu iç pazarda, yüzde 70’ini dış pazarda değerlendiriyoruz. Odaklandığımız yer Özbekistan. Özbekistan’da 317 makinemiz faal halde. Tekstil boyama makineleri üretiminde ülkemizin de firma olarak bizim de deneyim ve birikimlerimiz belli bir aşamaya geldi. Bizim kendimize örnek aldığımız firma ölçeğine, kapasitesine erişebilmemiz için firma ölçeğinde alacağımız önlemler yeterli olmayacaktır. Teknik eleman bulunmasından sermayeye erişilebilirliği kadar her alanda iş dünyası aktörlerinin işbirliğe, ortak bir stratejisi ve ülkemizde uygun bir ekosistem yaratılması gerekir.”
Tekstil boyama makinelerinde uluslararası eleklerin üstünde kalabilecek firmalar yaratabilmemizin koşullarını biraz daha somutlamasını istiyorum: “Bir makine 12 bin parçadan oluşuyor. Makine üretiminde kullanacağınız bir dizi alet var; o aletleri koordineli kullanarak bir yere varabiliriz. Ülkemizde ortak çalışma alışkanlığı yok. Herkes kendi göbeğini kendisi kesmeye çabalıyor. Bizim hızla ilerleyerek küresel ölçeklere erişmemiz için içeride ilgili bütün aktörlerin işbirliği yapması gerekiyor: Siyaset ve bürokrasi gümrük uygulamaları, vergi düzenlemeleri, anti-damping uygulamaları, yetişkin insan gücü arzı gibi daha bir dizi konuda üreticinin önünü açmalı, serbest ve adil pazarda rekabette şans eşitliğini yaratmalı… Ayrıca teşvik sistemleri sadece yatırım yapmayı, istihdam yaratmayı değil üretkenlik ve verimliliği de dikkate almalı. İmalatta kalite ve maliyet dengesi yaratılmalı. Biz makine üretirken önce ‘özgün’ olmaya özen gösteriyoruz. İkincisi, uygun “kalite” konusunda ödün vermiyoruz. Üçüncüsü, makineler işletmeye alındığında düzgün çalışmada müşterilerin işini kolaylaştıran ‘servis altyapısı’ oluşturuyoruz. Ayrıca ‘markamızın ardında durmaya’ azami dikkati gösteriyoruz. Ek olarak ‘sosyal sorumluluk’ konusunda da elimizden geleni yapıyoruz. Bizim küresel ölçekte kapsama alanımızı genişletmemiz için örneğin Çin’deki gelişmeli de dikkate almamız gerekiyor.”
Araya giriyorum, “Anladığım kadarıyla tekstil boyama makinelerinde küresel ölçeklerde daha etkin olabilmek için siyasi irade, bürokrasi, sektör ilgilileri arasında etkin bir koordinasyon öneriyorsunuz. Bu koordinasyon, eldeki araçları iyi kullanarak sektörü daha üst düzeylere taşıyacak bir ekosistemin yaratılmasını öneriyor. Örneğin, her sektörün kendi için bir ana sanayi ve yan sanayi dengesi kurmasını gerektiriyor. Ayrıca, Çin gibi kolektif dayanışmayı tepeden yöneten, hızlı üretim altyapılarını oluşturan, üreticiyi bilgilendirme ve işine odaklanmasını sağlayan; üretkenlik ve verimlilik ilkelerine uyarak fiyat avantajı elde eden, ama hizmet kalitesi, dağınık firma ilişkileri, dağıtıcı zaafları olan bir rakiple başa çıkmak için bizim ülke olarak eş düzeyde bir refleks göstermemizin gerektiğini söylüyorsunuz” diyorum.
Yaptığım toparlamaya katılıyor Sulfet Genel Müdürü Sedat Aksoy, sonra şu değerlendirmeyi ekliyor: “Biz ‘birey’ olmayı ‘bireyci’ olmayla karıştırıyoruz. Bireycilik bizim dilimizi de etkiliyor. Ortak dil, ortak iş yaparak hep birlikte gelişerek rakiplerin karşısında güç olabilme aşamasına geçme noktasındayız. Tam anlamıyla kritik bir eşikteyiz, bu eşiği aşmak için ilgili herkesin birbirini anlayarak işe asılması gerekiyor.”
Ne diyor New York Times yazarı Emma Goldberg, “Afterburner ve Squadron’un müşterileri için asıl mesele savaş uçağıyla göreve çıkmak değil. Görev sonrasında, takım arkadaşlarının birbirlerinin zayıf yönleri hakkında konuşmaları, hatalarını belirlemeleri ve böylece ileride benzer hatalardan kaçınabilmeleri.”
Sedat Aksoy’un da çok farklı bir söylemi yok. Söylediklerinden anladıklarımızı birkaç başlıkta toparlayabiliriz:
Birincisi, ülkemiz makine üretiminde, tekstil makinelerinde belli deyimler ve birikimler kazandı; bu kazanımları bir üst basamağa taşıma konusunda “kritik eşikteyiz”.
İkincisi, siyasi irade, bürokrasi, iş insanları hatta bu konuları izleyen medya mensupları iç ve dış koşulları dikkate almadan, çözüm-odaklı önerilere odaklanmalıyız. Çözüm için kritik adımlardan biri de sektörle ilgili aktörler arasında “koordinasyonun” sağlanması.
Üçüncüsü, Çin ve diğer ülkelerdeki gelişmelerin sıkı bir biçimde izlenmesi, izlemeyi yapacak uzman kurumların sektör ilgililerini tam zamanında uyararak doğru alternatif stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması.
Dördüncüsü, ülkemizdeki üreticilerin işbirliği ve güç birliği yapmaları için geleneksel tutumlardan uzaklaşması, ayrıca teşvik sistemleri ve diğer destekleyici önlemlerle rekabet gücü yaratacak ekosistemin oluşturulması, kalite, işlevsellik, maliyet, fiyat ve satış sonrası hizmetlerde üstün yanlarımızın öne çıkarılması.
Beşincisi, ülkemizde yaygın olan ilkesiz gizlilik hastalığının aşılması, birbirimize daha açık ve daha kapsayıcı ve geliştirici işbirliklerinin hızla hayata taşınması.
Ne ürettiğimiz, ne sattığımız, kaç kişi istihdam ettiğimiz, ne kadar ihracat gerçekleştirdiğimiz elbet ki önemli… Ama asıl önemli olan, özgeçmişimizdeki birikimlerimizi öz geleceğimizi sağlam temeller üzerine kurmaktır. Kendimizi sorgulama, tartışma ve anlatma konusunu da gözden geçirmeliyiz. Sadece başarılarımızı anlatarak, kendimizi yankı odalarımızın giderek daralan sınırları içine hapsetmemiz, ne kendimize ne de toplumumuza yarar üretmiyor.
Üretiminin yüzde 70’ini ihraç eden Sulfet Makine Genel Müdürü Sedat Aksoy’la (Soldan 3.) üretim örgütlenmesini ve yaşam ritminin arka planındaki sorunlarını konuştuk.