Öncelikle deprem bölgelerinde hayatlarını kaybeden yurttaşlarımıza rahmet, yakınlarına sabır, bölgede zorluklarla mücadele eden halkımıza da dayanma ve yaşama devam için gereken imkân ve gücü temenni ederim.
NOT: Biliyorum hemen hepimizin gündeminde işletmecilik süreçlerinin incelenmesi sohbetlerinin önceliği şu sıralar oldukça aşağıda. Bir iş sahibi eski öğrencim durumu “piyasa bekliyor” diyerek tanımladı. İhracat yapan işletmesinin ham madde bulamayan veya almayan veya almak istemeyen tedarikçilerinin üretim yapmaması nedeniyle satacak mal bulamadığından şikâyetle “şu seçimler hayırlısıyla bir bitse de önümüzü görsek” diyerek sözlerini tamamladı. Ben seçimler biter bitmez önümüzü kısa sürede tam ve açıkça göreceğimiz kanısında değilim ama sizin işiniz bir şekilde devam edecek. Benim işim işletmecilik konusunda sizlerle sohbet etmek. Kısmetse ben de işimi yapmaya devam edeceğim.
Geçtiğimiz hafta sizlerle her yeni yöneticinin ‘değişim’ için dayanılmaz bir arzu duyduğunu ve hemen hemen yeni kariyerlerinin hemen başında çeşitli değişim projelerini hayata geçirerek çoğu kez yüze göze bulaştırdıklarından bahsetmiştim. Genellikle değişiklik projeleri kurumun çevresinde olan veya olması kuvvetle muhtemel değişikliklere uyum sağlamak ve kurumun başarısını güvence altına almak için yapılır diyerek bu projelerini başarı şanslarının olması için çalıştığım kurumun direktörüne söylediklerimi nakletmiştim. Aşağıda bunları tekrar ederek kariyerim sürecince temas kurduğum işletmelerden not defterime ve hafızama kaydettiğim örneklerle açıklamaya çalışacağım. Geçen hafta şunları yazmıştım:
1). Önce neyin değiştiğinin kendileri tanıma muhtaç olmayan terimler kullanılarak somut bir biçimde tanımlanması gerekir.
“Şirketimizin çevresinde son yıllarda büyük değişiklikler oldu”
“Finans dünyası Globalleşmeyle beraber çok değişti”
“Tüketici davranışları süratle değişiyor”
Bu tanımlar hiçbir şey demek değiller. Kulağa bir şey söylüyormuş gibi geliyorlar ama bu tanımları her dinleyen şirketimizin çevresi, son yıllar, büyük değişiklik, finans dünyası, Globalleşme, çok değişmek, tüketici, tüketici davranışları, süratle değişmek terimlerinden farklı şeyler anlayabilir ve büyük olasılık farklı şeyler anlayacaktır. Bir değişiklik projesini bu tür tanımlarla savunmak yeterli olmayacağı gibi ya herkes anlayışına göre değişik bir eyleme kalkışacak, ya da yönetim kendi tercihi olan ayarlamaları zorlamak zorunda kalacak ve ihtimal örgüt desteğini sağlayamayacaktır. Kaldı ki bu denli ucu açık tanımlarla hemen her değişikliği haklı kılabilirsiniz. Söz gelimi, yönetim bu tür bir tanıyla “Şirketimiz çevresinde oluşan bu değişiklikler nedeniyle kafeteryamızı kapatma kararı aldık” gibi bir değişiklik projesini bile bir şekilde müdafaa edebilir. ‘Kendileri tanıma muhtaç terimler kullanılmasından’ kastım bu.
Mesela, “Tüketici davranışları süratle değişiyor” sözcüğü koskoca bir literatürün (tüketici davranışları) bir sözcük içine sıkıştırılmasından başka bir şey değildir. Tüketici davranışları kelimeleriyle ne ifade edilmek isteniyor bir araştırırsanız araştırdığınıza pişman olursunuz. Literatür altından kalkılamayacak kadar zengindir, kitaplar, makaleler kütüphaneler doldurur. En az beş modeli yani, ne olduğunu anlatan alternatif açıklamalar vardır. Tüketicinin ne demek olduğu konusunda da modeller vardır. Tüketici denilen şeyin kaç kişi olduğu bile tartışılır. Ürün veya servisi alma kararına katılanlar, kararı etkileyenler, ürün veya servisi bilfiil satın alanlar, kullananların hepsi tüketici adı altında tartışılır.
Neyse, sözün kısası “Tüketici davranışları süratle değişiyor” demek neredeyse “Dam üstünde saksağan vur beline kazmayı” demek kadar keskin bir tanıdır. Değişiklik gibi bir projeyi lanse eden yöneticiler açık ve kesin konuşmalıdırlar. Tabii eğer örgütsel destek ve başarı öncelikleriyse. Çünkü iş yapmış görünmek için proje yaratan, yarattığı projeyi bir meseleye çözüm olarak anlatmasına rağmen gizili bir gündemi olan ve bu konuda hiçbir deneyimi ve bilgisi olmayan çok yönetici gördüm.
2). Diyelim ki bizim bir şeyler yapmamızı zorunlu kılan değişikliğin ne olduğunu iyi tanımladınız ve kanıtladınız. Yani hem değişiklikten ne kastettiğinizi herkes anladı hem de bu değişikliğin gerçekleştiği konusunda bir şüphe de kalmadı. Ancak, eğer bu değişiklik işletmeyi şu veya bu şekilde etkilemiyorsa bu da bir proje tasarımı ve savunması için yeterli değildir.
Varlığı tanımlanmış ve ispatlanmış bir değişikliğin bir projenin tasarlanmasını haklı kılması için hem bu değişikliğin en azından her zaman olandan farklı ve/veya önemli ve/veya büyük olduğunun da bir şekilde incelenerek ortaya konulması gerekir. Yoksa, işletmenin çevresinde her zaman değişiklikler olur. Her değişiklik ‘önemli’ olmadığı gibi her değişikliğe bir projeyle tepki verilmesi hem mantıklı değildir hem de kaynak israfıdır.
Bir değişikliğin işletmede bir tedbir/düzeltme projesini haklı kılmak için o değişikliğin işletmenin hangi yönetim ve/veya işletme sürecini nasıl etkilediği sorusunun cevaplarının açıklıkla anlaşılması gerekir. Bu bağlamda
- Değişiklik işletmenin stratejisini mi etkiliyor? Nasıl?
- Değişiklik işletmenin insan gücü, finansman, fiziki tesisler ve alt-yapı, enformasyon ve know-how, ilişkiler ve stratejik iş birlikleri kaynaklarının planlanması, tedariki, dağıtımı ve kullanımlarının denetlenmesi kararlarının verilmesinde kullanageldiğimiz prosedürler, teknikler ve politikaların hangilerini ne derecede ve nasıl etkiliyor?
- Değişiklik işletmenin pazarlama ve üretim işlerini yürütmek için yaptığı ‘on-altı işin[1]’ hangisini veya hangilerini ne derecede ve nasıl etkiliyor?
Sorularının, yine açıkça, cevaplandırılmaları gerekir. Tabii, değişikliklerin değinilen işlere etkisi hem önemli (etkinin gücü) olmalı hem de neden bir örgütsel tepki (değişiklik projesi) gerektirdiğinin de iyi anlaşılması ve anlatılması gerekir. Bir örgütsel değişiklik projesinin tasarlanması ve uygulanmasının savunulması için değişikliğin veya değişikliklerin işletmenin strateji, yönetim, pazarlama ve üretim işlerini ya etkinlik (arzulanan sonucu doğurması) ya da etkililik (optimum kaynak kullanımı ile yürütülmesi) açılarından ciddi oranda olumsuz etkilediğini hem iyi anlamak hem de iyi anlatmak gerekir. Yoksa “Falan değişiklik oldu veya oluyor işte ispatı” dedikten sonra “bunun işletmemizdeki strateji, yönetim, pazarlama ve üretim işlerini şu derecede şöyle etkiliyor” demezseniz, değişiklik projenizin savunmasını da yapamazsanız.
3). İş bununla da bitmiyor. Değişikliği tanımladınız, ispatladınız, etkisini ölçtünüz ve bir örgütsel tepki gerektiğine karar verdiniz. Şimdi strateji ve süreçlerde neleri değiştireceğimizi, bu değişikliğin kaynak maliyetini haklı kılmak için de değişikliklerin neden ve nasıl bu bahsedilen olumsuz etkileri ortadan kaldıracağını anlamak ve anlatmak gerekir.
Bu ilk bakışta basit bir süreç gibi gözükebilir ama yapanlar iyi bilirler. Sebep sonuç ilişkilerinin çözümlenmesi zor iştir. “Şunu yaparsak bu olur” demesi o kadar kolay değildir. Söz gelimi, finansman maliyetleri arttı bu nedenle mali kaynakların kullanımını denetlemek için bir mali kontrol genel müdür yardımcılığı tesis edeceğiz” derseniz bu kendi içinde bir çözüm gibi gözükmesine rağmen eşimin bana “sana neden kızdığımı anlamadınsa bunu sana anlatmamı bekleme” demesi kadar anlamlıdır. Şaka gibi geliyor ama kariyerim boyunca birçok örgütte sorunu doğru teşhis edip de çözüm diye önerilen birçok saçmalığa şahit oldum. Eminim sizlerde şahit olmuşsunuzdur.
Çalışmayan veya çalışamaz hale gelen veya gelme ihtimali yüksek olan bir sürecin veya örgüt organının doğurduğu istenmeyen sonuçların önlenmesi ve bertaraf edilmeleri için önerilen bir sürü değişiklik projesinin yeni sorunlar yarattığı yaygın bir gözlemdir.
Tüm bu önerilerimi izlemenize rağmen “fikir mükemmel ama uygulama berbat” deyişinin özetlediği gibi ‘değişiklik projenizin’ başarılı olması proje uygulamasının başarısına bağlıdır. Çoğu kez iyi düşünülmüş birçok proje, özellikle örgüt iç politikası nedeniyle, amacından sapar ve gerçekleştirmesi beklenen değişikliği getirmez. Bunun örnekleri çoktur.
Değişikliğin kalıcılığı da bir başka dikkat edilmesi gereken konudur. Zırt vırt değişiklik yapılan örgütlerin uğrayacağı zarar ve dengesizlik tahmini zor bir sonuç olmasa gerek. Hasılı kelam, hülasayı meram değişiklik yapmak o kadar da kolay iş değildir. Eğer “ben yaptım oldu” diyen biri değil de ‘doğruyu’ yapmaya uğraşan bir yöneticiyseniz bunları zaten biliyordunuz. Ben bir hatırlatayım dedim.
Sağlıcakla kalın
[1] Bu işlerin neler olduğunu daha önceki yazılarımda anlatmıştım.