Planlama

Bu yazımla DPT eski hüviyetiyle yeniden kurulsun şeklindeki görüşlere ki bu yönde ciddi görüşler var, destek vermek gibi bir niyetim yok. Allahtan işletmelerde planlamanın gerekliliği ve faydaları  konusunda bir tartışma yoktur. Bu yazımda sizlerle planlama değil de sık sık sohbetini yaptığım senaryo planlaması konusunu işlemek istiyorum. 

Benim neslim planlama kavramına aşinadır. Bizi planlı çalışmayla resmen tanıştıran resmi adıyla Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) ülkemizin ekonomik, sosyal ve kültürel kalkınmasını hızlandırmak için 1960 yılında kurulup 2011 yılına kadar çalışmalarını sürdürmüştü. Yasal temellerinin 1961 anayasasıyla atılmasına rağmen DPT Başbakanlığa bağlı bir kurum olarak 1960 yılında kurulmuştu. 

Plansız çalışma konusunda eleştiri yapmaktan çekinmeyen kültürümüz, özellikle siyasi kültürümüz, her ne hikmetse planlı kalkınmaya o kadar da sıcak bakamadı. Yanlışlıkla Süleyman Demirel’e atfedilen “Bize plan değil pilav lazım” sloganı Adalet Partisi Urfa Milletvekili Kadri Eroğan'ın 12 Şubat 1963 günlü bütçe konuşmasından alınmıştı. Sonuçta pilav planın yerine geldi mi gelmedi mi bilemem ama DPT’yi kapatmak Sn. Eroğan’a değil de Sn. Erdoğan’a nasip oldu. DPT 2011 yılında kapatılarak yerine geçeceği söylenen Kalkınma Bakanlığı kuruldu. DPT kadroları bu bakanlığa ‘aktarıldı’. Kısa bir süre sonra 24 Haziran 2018 seçimlerinden sonra yapılan ilk işlerden biri ise bakanlık sayısını azaltma hedefi ile Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile Kalkınma Bakanlığı “Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı” bünyesinde toplanmasıydı. Bu kararla da Kalkınma Bakanlığı da kapatıldı. DPT böylece ülkemizin ‘reform ve paket’ açıklamalarıyla dolu ekonomik ve siyasi tarihinin, bir klişe sözcükle, tozlu sayfalarına gömüldü.

Siyasileri ve onların görüşlerini destekleyen yazar ve çizerlerin DPT karşısı söylev ve eylemlerinin bir planın varlığına mı yoksa planın hazırlanmasında kendilerinin ağırlıklarının sulandırılmasına mı itiraz ettikleri pek belli değildir. En azından planlı çalışmanın sakıncalı bir şey olduğu yönünde benim bir düşüncem yok. Bence plansız çalışma, idarecilik yapmış herkesin gayet iyi bildiği gibi, pek akıllı bir tercih değildir. Nitekim uygulamalar öyle gösteriyor ki itirazlar bir planın varlığına değil onu kimin yapacağı, yani yetki, konusunda. 

Allah’tan işletmelerde ‘plan mı pilav mı’ tartışması yok. İrili ufaklı, kurumsallaşmış veya aile hakimiyetinde her neyse her sektördeki işletmelerde bir plan vardır. Ama yıllık ama daha uzun süreli, ister sırf bütçe görünümlü yani, mali planlar, ister her kaynağı kapsayan detaylı planlar her işletmede bir plan-program vardır. Yine Allah’tan herhalde planı kimin yapmaya yetkili olduğu konusunda bir tartışma da yoktur.

Kısaca planlama hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşmak için yapılacak şeylerin tanımlanması için yürütülen bir sürece verilen isimdir. Neyin nasıl yapılacağına karar verilmesi, bunun için gerekecek kaynakların belirlenmesi, tedariklerinin düşünülmesi, bu süreçte yetkilerin tanımlaması (yani planlama, örgütleme, yürütme, denetleme) bu sürecin belli başlı çalışmalarıdır. Kısacası planlama aşağıdaki sorulara cevap verilmeye çalışılan bir süreçtir:

- Neredeyiz? Planlama süreci sonucu nerede olmak istiyoruz?

- Olmak istediğimiz yere nasıl varacağız? Vardığımızı nasıl anlayacağız?

- Olmak istediğimiz yere varmak için hangi kaynaklara ihtiyacımız olacak (miktar ve vasıflar)? Bu kaynakları ne zaman, kaça elde etmeliyiz-edeceğiz?

Bu sorulara cevap aranması sürecinde ‘geleceği tahminin’ önemli rolünü takdir etmek için işletmecilik gurusu olmak gerekmiyor. Eğer geleceği doğru tahmin edebilirseniz oluşacak koşullar altında yapmanız gereken şeyleri doğru hesaplayamamanız için bir mazeret bulmak zordur. Her planlama süreci geleceği tahmine dayalı olmakla beraber senaryo planlaması süreci hem kapsadığı süre hem de sistematik detayları yönlerinden farklıdır. Literatürde senaryo planlaması bir kaç etaplı bir çalışma olarak tanıtılıyor. 

1. İşletme için ‘kritik’ konu ve/veya soru ve sorunların belli bir süre için tanımlanması-Söz gelimi işletme için üretim teknolojisi bir anahtar konuysa planlama süreci içinde teknolojide beklenen değişikliklerin tanımlanması ve işletmenin teknolojiye yapması gerekebilecek yatırımın belirlenmesi; 
2. İşletmenin kritik soru ve sorununa etki yapacak faktörlerin tanımlanması - İşletmenin soru ve sorunlarına etki edebilecek basitten karmaşığa müşteri tercihleri, eski ve yeni rakipler, tedarik zincirinde olabilecek değişiklikler, politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik faktörlerin tanımlanması; 
3. Tanımlanan faktörler için risk ve belirsizliklerin tanımlanması - Eğer soru ve sorunlara etki yapacak faktörlerde beklentilere bir olasılık tanımlanabiliyorsa risk, tanımlanamıyorsa bu belirsizlik olarak nitelendirilir.  İşletmenin ileride yapması gereken çalışmalar risk veya belirsizliklerin tanımlanmasından sonra yapılmalıdır;
4. Olası gelecek gelişmelerin sınırlandırılması - Her gelecek senaryosu için bir harekât planı yapılamayacağına göre olası ‘gelecekler’ listesinin gözden geçirilerek kısaltılması.
5. Seçilen senaryoların birbirleriyle ve senaryolara konu olmayan konularla ilişkilerinin tanımlanması - İşletmelerde hiç bir şey izole olmadığına göre gelecek tahminlerinin hangi işletme sürecini ve senaryosunu ne derecede, nasıl etkileyeceğinin belirlenmesi.
6. Seçilen senaryolara gösterilecek tepkilerin planlanması - Her senaryo için farklı bir hareket planlamadan çok en fazla senaryo için uygun olacak strateji ve hareketlerin seçilmesi.
7. Olası başarısızlığın erken teşhisi ve başarının ölçülebilmesi için bir değerlendirme sisteminin kurulması.

Senaryo planlaması yapanlar bu yazdıklarımın söylemesi kolay yapması zor olduğunu iyi bilirler. Geleceğin tahminine dayalı çalışmalarda tahmini en kolay şey hata olasılığının ne kadar yüksek olduğudur. Özellikle politikaların ne zaman nasıl değişeceğinin belli olmadığı plansız ekonomik ortamlarda senaryo planlaması yapmanın zorluğu bellidir. Kaldı ki bu süreci daha da zorlaştıran bir kaç hata maalesef işletmeciler tarafından sık yapılan hatalardır. 

Bunların başında insanların kendi bildiklerinin veya bildiklerini sandıklarının emniyetine sığınma eğilimleridir. Her ne kadar az sayıda insan geleceği bildiğini ileri sürerse de çoğumuz bildiğimize inandığımız dışındaki verilere direniriz. Bu nedenle senaryo planlamasında açık görüşlü olmak ve her türlü bilgiyi taraf tutmaksızın değerlendirmek önemlidir. Bu hatanın bir başka türü de ortada olan veya olduğu sanılan bilgilere aşırı güvendir. Senaryo planlamasında, özellikle başında, her türlü bilgiye açık olmak gerekir. Ne kadar ilginç olursa olsun senaryo planlamasında gelecekteki gelişmelere orantısız ağırlık vermek yaygın hatalardan biridir. Bu konuda gelecekte beklenen gelişmelere atanacak risk ve belirsizlik atamalarının önemi büyüktür. İlginç, beklenmedik bir gelişmeyi, özellikle herkesten önce yakalamak önemli olmakla beraber heyecana kapılıp da ihtiyatı elden bırakmak hata olur. Geleceğin geçmişe benzemeyeceğini kabullenmek olumlu bir tutumdur. Kısa dönem geçmişe bir bakış bunun ne kadar doğru olduğunu gösterecektir. 

Bu bağlamda aşırı iyimserlik ve kötümserlikten kaçınmak  gerekir. Çoğu kez kötümser senaryolar ‘Ne olur ne olmaz’ düşüncesiyle iyimser senaryolara tercih edilebilirler. Ne olur ne olmaz kulağa hoş gelen bir sözcük olsa da planlama için pek geçerli bir düşünce olmasa gerektir. Son olarak, bu tür bir çalışmanın mümkün mertebe en fazla katılımla yapılması önerisini de söylemeye gerek yoksa da ben yine de söyleyeyim dedim.

Sağlıcakla kalın