İş hayatında genel kabul gören, sürekli tekrarlanan, ancak nasıl hayata geçirileceği pek düşünülmeyen ve slogandan ibaret kalan kavramlar var. İşbirliği/ ortak akıl bunlardan biri. Teoride herkes istiyor, pratikte pek kimse başaramıyor. Neden?
Her türlü işbirliği yapısını bir ağ (network) olarak görebiliriz. Bu durum küçük bir proje ekibinin üyeleri, firmanın tüm çalışanları veya şirketin paydaşlarını (tedarikçi, bayi, müşteri) içeren tüm ekosistem için geçerli. Tam da bu yüzden, doğru işbirliğinin oluşması için doğru ağ yapılarını kurgulamamız lazım. Babson College’dan Rob Cross ve College of William & Mary’den Inga Carboni işbirliğini sekteye uğratan altı ağ yapısı ortaya koymuş. Kendi tecrübe ve görüşlerim çerçevesinde özetleyeyim.
Bir: Merkez-çevre ağları
Ülkemizde sıkça rastladığımız, geleneksel hiyerarşik organizasyon. Merkezde bir veya birkaç kişi… Tüm çevre (çalışanlar, bayiler vb.) onlara bağlı. İşbirliği ve iletişim süreçleri merkezden geçiyor. Sorunu tahmin etmek zor değil. Patronun onayını bekleyen onlarca karar. Birbiriyle işbirliği öğrenememiş/ öğrenmelerine fırsat verilmemiş, karar (ve dolayısıyla risk) almaktan çekinen, pasif hale getirilmiş çalışanlar. Neticede gecikmeli atılan adımlar, yeşermeye imkân bulamayan yaratıcılık ve organizasyonu çepeçevre saran vasatlık.
İki: Yalıtılmış (izole) ağlar
Sık rastlanan bir durum. Birbiriyle etkileşime girmeden çalışan, ‘her biri ayrı telden çalan’ ekipler (mesela pazarlama ile üretim). Sebep bazen iletişimsizlik, bazen kıskançlık, çoğu zaman da iş bilmezlik, netice projelerin yetişmemesi, hedeflerin tutmaması, muhtemel fırsatların değerlendirilememesi…
Üç: Çakışan ağlar
Az sayıda kişinin birden fazla proje veya ekipte yer alması. Onlarca kişilik bir birimden sürekli aynı iki-üç kişinin mühim çalışmalarda görevlendirilmesi... Sebep bazen yöneticilerin kimseye güvenmemesi, bazen de birimi temsil edecek kalibrede pek kimsenin bulunmaması. Neticede işbirliği süreçlerinin karmaşıklaşması, zaman yönetiminin yapılamaması, organizasyonun genel kapasitesinden yararlanılmaması ve çalışanların çoğunun katkı veren aktif bireyler değil, olup bitenden gecikmeli olarak haberdar alan ‘vagonlar’ haline gelmesi.
Dört: Tıkanan ağlar
Belirli bir kişi veya grubun, iş akışının kritik bir noktasında yer alması ve neticede tüm süreci kontrol etmesi. Bu bazen resmen (‘X Hanım’ın veya Y Bey’in onayına tabi’) çoğu zaman da pratik olarak (faturaları ödemek, belli bir reklamı yayınlamak) gerçekleşir. Neticede işler yavaşlayabilir. Hatta daha önemlisi, alternatif bir hiyerarşi oluşabilir (‘şu ekibi hoş tutayım da işim görülsün’).
Beş: Parçalanmış ağlar
Görev tanımlarının net yapılmadığı veya gruplar arasındaki bağlantıların zayıfladığı durumlar. İzole ağlar kadar kopuk olmayan ancak yine de fonksiyonunu yerine getirmeyi başaramayan yapılar. Bence bu izole ağlardan daha yaygın ve daha sinsi olduğu için daha tehlikeli. Zira aslında bir işbirliği görüntüsü var, ama pratikte sistem işlemiyor! Neticeleri izole ağlarla benzer.
Altı: Yanlış hizalanmış ağlar
Bir başka tipik durum... Birimler arası bağlantılar oluşmuş, bir iş yapış şekli oturmuş. Ancak ya dünyanın/ sektörün yeni durumunu yansıtmıyor, ya da şirketin stratejik hedefleri ile uyum hiç düşünülmemiş. Netice, kaynakların yanlış yerlerde yoğunlaşması, önemsiz faaliyetlerle vakit kaybedilmesi ve yoğunluk enkazının altında kalıp gerçekten önemli işlere zaman bulunamaması!
Günümüz dünyasında yönetim, esas olarak çeşitli ağları yönlendirebilmekten ibaret. Doğru ağ yapılarını kurmadan hedefleri başarmak mümkün değil. Aman dikkat!