Dünyada ilk kez yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre Türk iş dünyasında kadın ile erkek lider arasında çok şaşırtıcı bulgular ortaya çıktı.
Her şeyden önce kadın liderlerle erkek liderler arasında bilişsel olarak (anlama öğrenme bilme yapabilme kapasitesi) fark yok… Kadınların artısı, “bilişsel empati”leri… Kadın liderlerin olduğu departmanlarda sosyal ilişkilerde yakınlaşma daha iyi. Erkek liderlerin olduğu departmanlarda ise erkekler sadece erkeklerle takılıyor… Adeta erkekler kulübü kuruyorlar. Eksiklik midir siz karar verin; kadın lider erkek lider kadar rekabeti ve risk almayı sevmiyor. Başka bir ifadeyle, Türk kadını lider olmak için “erkek gibi” olmaya çalışmıyor.
Bundan sonraki bulgular ise gerçekten şaşırtıcı; literatürde “kraliçe arı problemi” diye geçiyor. Detayları öğrenince, bir kadın olarak “batsın bu dünya” diyesim geldi!
Kadınlar, kadınların da olduğu ortamda erkekleri bırakıp, doğrudan kadınlarla rekabet ediyorlar. Kadınlara “Sizce erkekler mi daha iyi lider, kadınlar mı” diye soruyorsunuz, erkeklere oranla çok daha fazla, “erkekler daha iyi lider” diyorlar. Kişisel tercihleri sorulduğunda kadınlar (erkeklere oranla) daha fazla erkek liderle çalışmak isteklerini beyan ediyorlar.
Davranış bilimi profesörü Şule Alan, değer verdiğim, görüşleri ve çalışmalarından etkilendiğim bir akademisyen. Alan, bu söyleşiye Floransa’dan katıldı. Avrupa Birliği Üniversitesi (European University Institute) ile Bilkent Üniversitesi’nde eş zamanlı öğretim üyesi. Avrupa Birliği Üniversitesi üye ülkelerinin kurduğu bir sosyal bilimler enstitüsü. Amaç, (Türkiye de dahil) yüksek kalibrede sosyal bilimci yetiştirmek…
Araştırmanın lideri Profesör Şule Alan. Çalışmada, Kadir Has Üniversitesi’nden öğretim görevlisi Dr. Gözde Çörekçioğlu ve dünyaca ünlü davranış ekonomisi profesörü Matthias Sutter da bulunuyor. Araştırma, Max Planck Enstitüsü, Avrupa Birliği Üniversitesi ve Kadir Has Üniversitesi tarafından fonlanıyor. Herhangi bir özel sektör ve veya devlet fonu yok.
Türkiye’de 6 sektör 24 kurum üzerinde yapılan kurum kültürü - kurum verimliliği - kurum sürekliliği çalışması daha önce hiç yapılmamış olmasından dolayı önemli olduğu kadar zor bir çalışma. Şirketlerin içerisine girip insanların birbirine güvenini, rekabete yatkınlıklarını, birbirlerine karşı ne kadar risk aldıklarını ölçmek üzerine kurgulanmış. Teknik ve yönteme ilişkin detayları aşağıda bulacaksınız. Pandemi bu çalışmayı da olumsuz etkiledi tahmin edeceğiniz üzere, Alan, her şeye karşın en az gecikmeyle araştırmanın kurumsal tarafını toparlama gayreti içinde, bundan sonra akademik ve Harvard Business gibi popüler yönetim yayınları var. Çalışma yaptığı saptamalar üzerinden şirketlere özel eğitim sunuyor.
Aylardır araştırma çıktılarının peşindeyim. Pandemi programları altüst etse de gördük ki, sabrın sonu selamet!... Araştırmanın gençler-okul kısmı ne yazık ki, devam edemiyor. Pandemi kalkınca kaldığı yerden hızlanacağına şüphe yok. Oradan da sizlere ilginç bilgi ve bulgular taşıyacağım.
Daha önceki çalışmalarından birinde Türkiye’de dezavantajlı çocuklarda zeka geriliği ve/veya öğrenme zorluğu bulunmadığını ortaya koyan Alan, hayata eşit başladıklarını, aileden veya çevreden gelen sebeplerle eşitliğin bozularak birbirlerinden ayrıldıklarını ortaya koymuştu. Bu ve diğer ilginç bulguları paylaştığı söyleşimizi hem Youtube’den hem blog yazılarımdan takip edebilirsiniz.
Yaprak Özer: Geçmişte özellikle eğitim çağındaki çocuklar üzerinde Milli Eğitim Bakanlığı iş birliğiyle yaptığınız çalışmalarda pek çok kıymetli veriye ulaştınız. Eğitime girdisini ölçme olanağı da bulabildiğinizi umuyorum. Çalışmalarınız davranış bilimi çerçevesinde, davranış bilimi ve ekonomisi nedir açıklar mısınız?
Şule Alan: Aslında davranış ekonomisi davranış bilimleri şemsiyesi altında ufak bir dal… Yani bunun içerisinde psikoloji de kişilik ve gelişim psikolojisi, sosyoloji de ekonomi de var. Ekonomistler ekonomik kararları direkt olarak düşündükleri için davranış ekonomisinde ekonomik kararlarda kişi faktörüne bakıyoruz. Yani kişinin psikolojik faktörleri… Davranışı ben daha geniş çerçevede davranış bilimci olarak görürüm. Çünkü ben bütün yaptığım işlerde psikolojiden sosyolojiden ve davranış ekonomisinden envanterleri toparlayıp, özgün değer çıkarmaya çalışan bir akademisyenim… Disiplinler arası çalışıyorum. Kendime “davranış ekonomisti”nden çok “davranış bilimci” demeyi tercih ediyorum. Sonuçta biz insan psikolojisinin, bilişsel ya da bilişsel olmayan, insan faktörünün olduğu ve kararları etkilediği her ortamda çalışan bir grubuz, davranış bilimciler…
Yaprak Özer: Giderek önemini anladığımız bir çağın içerisindeyiz… Daha az duyardık ya da bilimler kompartımanlar halindeydi. Ama siz girdiğiniz her alanda davranış bilimi olarak güzel soslar çıkartıyorsunuz krizlerin örneğin neden olduğunu anlamakta yardımcı oluyor çalışmalarınız.
Şule Alan: Güzel bir örnek… İnsan faktörünü arka plana iten modellerle çalıştığı için daha önce de son krizi ve önümüzdeki krizi anlamakta ekonominin zorluk çekmesi bunun bir parçası… Mesela; eşitsizlik! Gelir eşitsizliği denen bir problemi ekonomistler kendi metotlarıyla, sosyologlar kendi metotlarıyla, psikologlar kendi metotlarıyla çalışırdı. Oysa bu metotları bir araya getirdiğinizde o kadar güçlü sonuçlar çıkarabilirsiniz ki, biz aslında bunu göstermeye çalışıyoruz. Disiplinler arasındaki komünikasyon, daha fazla öğrenip politikaya daha iyi girdi sunabilmemizi sağlayacaktır. Ben bu anlamda öncülük etmeye çalışıyorum. Çünkü davranış bilimleri o kadar zengin envanterlerle dolu bir bilim ki, alıp eğitimi güzelleştirmeye, düzenlemeye çalışabilirsiniz. Yoğun olarak yapmaya çalışıyorum zaten bir sürü projem Türkiye’de hala devam etmekte eğitim konusunda… Bir yandan da aynı envanter ve mantığı şirket kültürünü - iklimini geliştirmekte kullanabileceğimizi gösteriyoruz. Envanterler birbirinden ayrı birbirinden uzak konular değil çok yakın konular… Bunu birleştiren akademisyenler biraz daha öne gidebiliyor, daha ilginç ve özgün çıktılar yarattıkları için…
Yaprak Özer: Bugün konuşacağımız konu gerçek çocuklar olmasa da iş dünyasının “beyaz yakalı” çocukları diyebilir miyiz?
Şule Alan: Biz 2019’da başlangıçta biraz deli gibi görünen bir projeye soyunduk. Başlangıçta deli gibi görünen diyorum çünkü şu an daha da deli görünüyor.
Bu projede de çocuklarla çalışırken de görüyorduk. Bir okula gidiyorsunuz. Ya da bir ev… kişinin kendisini geliştirmesi, var olan potansiyeline ulaşması, o kişinin kişisel özellikleriyle ilişkilidir, biliyoruz… Bu kişinin zekası, karakter özellikleri olabilir… Unutmamamız gereken önemli bir şey daha var. Bir kişinin kendi potansiyeline erişebilmesi onun sosyal çevresiyle mümkündür. Biz sosyal yaratıklarız. Biz kendi başına yaşayabilen kendi başına var olabilen mutlu olabilen yaratıklar değiliz. Kim olduğum, kendime saygım ya da saygısızlığım etrafımda oluşmuş sosyal çerçevede mümkün… sosyal ortamlarda bir aradayız insanlarla… Mesela okul ortamının önemini biliyoruz. Çocuğun kendi özellikleri kadar akranından ya da öğretmeninden gelen geri dönüş çok önemli gelişmesinde…
Kurumsal kültürü kurumsal ortamı aldığınızda da aynı şekilde… Verimli çalışabilmek, potansiyelinize ulaşabilmek etrafın toksik ya da toksik olmamasına bağlı… Nedir toksik ortam ya da toksik olmayan ortam? Bir insanın en iyi şekilde kendi potansiyelini ortaya çıkaracak kendi yaratıcılığını kendi gücünü ortaya çıkaracak ve topluma ve çalıştığı kuruma en büyük katma değeri sağlayacak ortam nedir? Zekayı, şunu bunu hepsini eşit tuttuğumuzda ki, kurumsal ortamlarda hemen hemen herkes aynı koşullarda kişisel özellikler açısından… Bazı oturmuş büyük şirketleri ikna edip, içlerine girip onların kültür haritasını-MR’ını çekebiliriz diye düşündük. İnsan ilişkileri haritasını kafamda canlandırdım. Kim kiminle nasıl ilişkiler kurmuş? İlişki toksik mi değil mi? İlişkinin düzeyi verimliliği nasıl belirlemiş? Kurum içi güven ve güvensizlik nasıl oluşmuş? Bunların MR’ını çekebilecek bir envantere sahibiz zaten…
Yaprak Özer: Hangi sektörlerde yaptınız bu çalışmayı? “Evet” diyen şirketler herhalde özgüveni de yüksek olan şirketler... Hissedebildiğim kadarıyla toksik ortam olup olmadığını idrak edebilmek bir cesaret olduğu kadar insanların birbirleriyle ilişkisindeki sağlıksız durumun ortaya çıkması da tokat gibi gelmiş olabilir.
Şule Alan: Amacımız “ortam böyle” diye bir geri dönüş değil, neleri düzeltebileceğimiz konusunda da fikir vermekti. O anlamda şirketlerin kabulünde bir problem olmadı. Şöyle bir şey düşünün, birisi gelecek sizin MR’ınızı çekecek ve “şurada bir problem var, ben bunun çözümünü biliyorum galiba” diyecek. Bilimsel bir soru bu, kesinlikle biliyoruz diye bir şey söyleyemeyiz.
Beraber çalıştığımız 6 sektörde 24 şirket mevcut. Savunma, enerji, inşaat, kimya finans ve tekstil… Bu 6 sektörden her sektörde birkaç firma olacak şekilde bir örneklem kurduk. Bazıları uluslararası Türkiye’de bilinen oturmuş köklü bu firmalarla gizlilik anlaşmamız var. Yani bunlar küçük işletmeler değil, Türkiye’nin gözbebeği firmalar… Bazılarının merkezleri dışarıda, burada operasyonları var… Genel olarak İstanbul etrafına yayılmış şirketler ama Türkiye’nin diğer yerlerinde de varlıklarını sürdürenler var örneklerimiz içerisinde…
Yaprak Özer: Çalışmaları tamamladınız mı?
Şule Alan: Bu çalışmanın sadece MR kısmı bitti. Şu anda biz belli şirketlerle kurum kültürü düzeltme çalışmaları yapıyoruz. Yoğun eğitimler veriyoruz. Düşünürseniz eğer bilimsel verilerle ortaya çıkarılmış önemli bir eğitim sistemini onlara bedava sunuyoruz. Çalışmayı Avrupa Birliği fonlarıyla ödüyoruz, kullandığımız envanterleri de o şirketlerin İK’sına açmış durumdayız.
Yaprak Özer: Pandoranın kutusunu şöyle bir açalım bakalım… Kurumlarda ne gördünüz?
Şule Alan: Bu proje kurum kültürü projesi… ortamda toksik bir yapılanma varsa nasıl yok eder verimliliğe yansıtırız projesi… Ama tabii ortamın iklimini cinsiyetten ya da nesiller arası çatışmadan uzak tutmanız mümkün değil… Bırakın cinsiyeti cinsiyetler arası çatışmalar da var kurum kültürleri içerisinde… Yani Z jenerasyonu farklı şekilde çalışmak istiyor. Bu bir kültür problemi yaratıyor şirketlerde… Bizim ülkemizde yok ama başka ülkelerde etnik farklılıklar kurumun kültürünü etkiliyor.
Yaprak Özer: Kültürü nelerle ölçüyor çalışma?
Şule Alan: Bir sürü metrik geliştirdik kültürü ölçmek için… Psikolojik envanterler de kullandık, davranışsal ekonomi ve deneysel ekonomi envanterleri de kullandık. Sosyometrik envanterler de kullandık. Şemsiyenin altında ne varsa güzel yoğurup kültür MR’ı çekebilmeyi başardık. Daha önce hiç yapılmamış bir çalışmaydı. Şirketlerin içerisine girip insanların birbirine güvenini, rekabete yatkınlıklarını, birbirlerine karşı ne kadar risk aldıklarını ölçtük. Ölçerken burada davranışsal ekonomiyi kullandık. Buna çok şaşırdı çalışanlar. Kişilerle oyunlar oynayarak gerçek para kazandırdık. “Herhangi finansal bir şey istemediğimiz gibi size biraz para vereceğiz” demiştik. Güveni, insanlar arasında iş birliğini ölçmek için küçük laboratuvarlar oluşturduk… Mesela aldık A şirketinin B departmanını bir araya koyduk. Gerçek parayı önlerine koyarak gerçek davranışlarını çıkararak ölçtük.
Yaprak Özer: Yani Monopoly’den daha ileri bir aşama yapmışsınız.
Şule Alan: Aynen… ama gerçek paralar… En sonunda mesela kooperasyon oyunu oynuyorsunuz. Öyle ki, arkadaşlarınıza zarar verirseniz bayağı para kazanıyorsunuz… kooperasyon içerisine girerseniz herkes kazanıyor gibi bir ortam düşünün mesela… Burada neyi ölçüyoruz? A şirketinin B departmanında acaba bir İskandinavya mı oluşmuş bir Güney Amerika mı oluşmuş yoksa bir Amerika Birleşik Devletleri mi oluşmuş…
Yaprak Özer: Yani İskandinav oluşmuş derken nasıl, daha mı adil?
Şule Alan: İskandinavlar adildir, eşit dağılımı severler. Vergilerinden de anlarsınız zaten… Ben aşırı zenginim orada evsiz bir insan var… İskandinavlar buna karşıdırlar. Yani vergileri verip o insanları biraz yukarıya çıkartmayı tercih ederler. Güney Amerika öyle değildir. İnsanların birbirine güvendiği bir ortam değildir. Ya da Amerika’da tersine inanır zaten… Buna inanır ve der ki, öyle bir şey yaparsak süper starlar üretim yapmazlar. Bırakın süper starları biz zengin edelim derler Amerikalılar da… O anlamda konuşuyoruz yani ülke örneği verirken o şekilde…
Güvenin çok yüksek olduğu ülkelerde vergiler de çok yüksektir insanlar vergi vermekten o verginin de fakire gitmesinden rahatsız olmazlar. Ama kimsenin kimseye güvenmediği özellikle de etnik ayrılıkların falan da çok fazla olduğu ülkelerde insanlar vergi vermek istemezler. Kaçırırlar vergileri ya da yüksek vergilere karşı çıkarlar… Bunları kurumsal ortamda da görebilirsiniz.
Bunlar envanterlerimizin bir kısmıydı, çok eğlendiler… Para da kazandılar. Ondan sonra sosyometrik kurum kültürünü ölçen envanterler; şirkete ne kadar aidiyet, mesleki doyum hissediyorsunuz, lidere ne kadar güveniyorsunuz, şirkette nasıl normlar oluşmuş sizin iş arkadaşlarınız nasıl insanlar; birbirine yardım eden insanlar mı rekabet eden insanlar mı? gibi sorulardan oluşuyor… Bunlara daha önce bilinmeyen benim kendi geliştirdiğim “liyakat algısı ölçeği”ni ekledik. Kişi şirketteki liyakatı nasıl algılıyor? Yani çalışırsam nereye giderim, çalışmadan nereye gidilebiliyor algısı…
En sonra da sosyometrik sosyologların sosyal ağlar diye kullandıkları ölçekler… Biz bunu şirket kurum kültürüne entegre ettik. Kişilerden birbirlerinden gizli olarak profesyonel yardım istediğinizde bu şirkette kim/lerden yardım alırsınız diye bilgiler aldık. Profesyonel ve kişisel sorunda… Bir harita çıkarıyoruz. Öyle bir harita çıkıyor ki, bir departman ya da şirkette bir kişi bütün ilişkilerin odağı haline gelmiş… Biz onlara “sosyal olarak etkili kişiler” diyoruz.
Yaprak Özer: Lider olması gerekiyor mu o kişinin?
Şule Alan: Lider olması demek o lidere çok güven var demek… Hiç kimseye hiçbir şey söylemiyoruz. Sadece o kişiyi istiyoruz biz. Eğer o kişi gerçekte liderse o şirketin bayağı bir sağlıklı olduğunu söylüyor zaten size… Ama bazen lider değil bambaşka bir tip çıkabiliyor.
Yaprak Özer: “Gizli lider” mi?
Şule Alan: Kesinlikle… Sırtlarında taşıyorlar sosyal ilişkileri bu kişiler ve herkes onlardan yardım alıyor. Bunlardan birkaç kişi olabilir tabii… Bu haritalarda kim daha fazla sosyal güce etkileyici güce sahip… Her yazılan isme bir ok gittiğini düşünürseniz eğer size dünya kadar ok gitmişse bir sürü insandan, siz böyle bir balon gibi kültür haritasında görünüyorsunuz…
Yaprak Özer: Ciddi bir ayna…
Şule Alan: Evet… Bu ilişkileri kullanıyoruz kurumu ve kurumdaki ilişkileri toparlayabilmek için. Bu kişiler önemli kişiler mesela okul projelerinde böyle çocuklar var, her şekilde yardım için gittiği popüler çocuklar. Okulda normları mı değiştirmek istiyorsunuz? Okulda kavgayı gürültüyü mü değiştirmek istiyorsunuz? Popüler çocuklar size yardım ederler bu konularda… Böyle bir çalışmayı yürütüyoruz Türkiye’nin kavga gürültü konusunda riskli okullarında… Aynı şey burada da geçerli… Çünkü orada da bu kişileri kullanarak aslında toksik ortamdan kurtulmaya çalışıyoruz.
Bu kişilerin büyük bir kısmı lider olabilir zaten… Gerçekte takım liderleri de olabilirler. Bazıları liderle eşit ağırlıkta da olabilir. Bu üç envanterle şirket kültürünün haritasını çizdik… Böyle geniş bir harita zaten dünyada yapılmış bir iş değil… Bırakın 24 şirketi, bir tek şirket için bile yapılmış bir iş değil…
Yaprak Özer: Çalışma devam edecek mi, nasıl olacak?
Şule Alan: Öncelikle cinsiyet ve kurum kültürüyle ilgili bir bulgular zinciri çıktı karşımıza… Bunu beklemiyorduk, ama çıktı… Yayın olacak... Ben Türkçe raporlar da yazacağım. Harvard Business Review’la da konuşuyoruz. Türkiye’deki kişiler CEO’lar da okusun diye… Sadece akademik değil konularım. Bilginin akademinin dışına çıkmasını isteyen bir insanım… Bundan sonraki aşamada biz neleri nasıl düzeltebiliriz konusunda da hipotezler kurduk. Şimdi bunlara nokta atışı yapıyoruz. Tekrar bir ölçüm olacak… Neyi ne kadar düzelttiğimizi gördüğümüz bir ölçüm olacak. Onu da büyük bir ihtimalle zaten bu kışın sonunda belirlemek istiyoruz. Uluslararası platformların hepsinde sunacağız. Hatta benim düşüncem Türkiye’de Sanayi Bakanlığı’na ve ilgili diğer kurumlara, patent endüstrisine de bunu sunmak…
Bundan sonra ne olur? Şirketler bunu alır ne yapar? Ondan sonrasını etkileyebilme şansımız yok ama benim o kadar şiddetli konuşmalardan ve görüşmelerden algım, çok yararlanacakları yönünde… Hem eğitimlerden hem de onlara sunduğumuz envanterlerden… Şu anda envanterlere bayılmış durumdalar; işe alımlarda kullanabilir miyiz diyorlar
Yaprak Özer: Cinsiyet konusuna geçelim mi; ne buldunuz, niye ve neye şaşırdınız?
Şule Alan: Bu düzeyde bir çalışma dünyada olmadığı için benzer şeyleri size biraz bağlamı açarak anlatmak istiyorum. Dünyada biliyorsunuz kadınların neden lider olmadığı konusunda büyük bir literatür var… Hem akademik literatür hem de politika anlamında bir sürü tartışma var. Politikacılara bakıyorsunuz fazla kadın görmüyorsunuz. CEO, CFO düzeyine bakıyorsunuz fazla kadın görmüyorsunuz. G20 Zirvesi’ne bakıyorsunuz üç tane kadını belki fotoğrafta görebiliyorsunuz. Kadın görmüyorsunuz. Ama üniversitelere falan baktığınızda bayağı iyi kadın yetiştiriyoruz. Ne oluyor bu kadınlara, nereye gidiyorlar? Neden o noktaya gelmiyorlar? Literatürde de soru politika anlamında da soru politikacıların da sorusu… Bir literatür var diyor ki, kadınların kişisel özellikleri lider olmalarına engel… Bunlardan bir tanesi yeterince rekabetçi olmamaları… Yeterince risk almamaları…
Şöyle düşünün bir terfi olasılığı var, kadınım. Birçok özelliklerim diğer erkekle aynı… Başvuracağız almaya çalışacağız işi… Ama diyorum ki, yarışın içine girmek istemiyorum. “Büyük ihtimalle o alacak zaten” deyip geri çekiliyorum. Biz bu literatüre baktığımızda kadınlardaki rekabetçilik gerçekten daha az erkeklerden… Nerede ölçerseniz ölçün böyle çıkıyor… İskandinavya’da da Türkiye’de de ölçseniz böyle çıkıyor… Çocuk 8 yaşındayken de ölçseniz böyle çıkıyor. Kızlar rekabeti sevmiyorlar.
Direkt olarak bir birleştirme yapmış literatür; “lider olmaları zor” diyor… Bizim verilerimiz buna karşı çıktı. Görünen o ki, kadın liderlerle erkek liderler arasında bilişsel olarak yani anlama öğrenme bilme yapabilme kapasitesi açısından hiçbir fark yok… Ne farklar var? Doğru, kadınlar rekabet etmiyorlar, risk almıyorlar erkekler kadar… Ama kadınların “bilişsel empati” dediğimiz diğer insanın motif ve hislerini anlayabilme kapasitesi çok daha yüksek… Bu net bir şekilde karşımıza çıkıyor beyaz yakalılar arasında da… Yani ne gördük? Lidere bakıyorsunuz lider de rekabetten uzak… Kadın lider erkek lider kadar rekabeti sevmiyor. Risk almayı da sevmiyor. Şunu söylemeye çalışıyorum kadınlar lider olmak için erkek gibi olmaya çalışmamışlar, kendi özellikleriyle lider olmuşlar. Hala kadın özellikleriyle lideriz yani…
Yaprak Özer: E bu güzel bir şey…
Şule Alan: Yani bunu gördüğüme ben çok sevindim çünkü kıran kırana bir tip olalım erkek gibi olalım bundan sonra belki yükseliriz gibi bir anlayış yok… O pozisyona çıkması için öyle olması gerektiğini, düşündüğü için biz bunu görmüyoruz. Mesela takım liderlerinde bunu görmüyoruz. Bu kesin…
Kadın liderlerin olduğu departmanlarda sosyal ilişkilerde daha iyi yakınlaşma görüyoruz. Yani şöyle söyleyeyim… Erkek liderlerin olduğu departmanlarda erkekler sadece erkeklerle takılıyor… Erkekler kulüp kurmuşlar…
Yaprak Özer: Neredeyse kol kola girip dolaşırlar, ayırsanız birisi kaybolacak gibi.
Şule Alan: Evet evet… Kadın lider bunu kırmış Türkiye’de… Kadın lider bunu bayağı bayağı kırmış…
Kadın ortamında, erkeklerin kadın liderlerle daha iyi iletişim kurduğunu diğer kadın arkadaşlarıyla da profesyonel anlamda iyi ilişkiler kurduğunu görüyoruz kurumsal hayatta Türkiye’de… Yani mesela bir erkeğin kadın lideri olduğunda o erkek profesyonel yardım almak için bir kadın arkadaşına gidebilme noktasına gelmiş biraz… Tamamıyla değil ama o noktaya geliyor gibi…
Şimdi diyeceksiniz ki bu neden önemli? Profesyonel anlamda yardım aldığınız kişilerin şirkette herkes olması lazım… Bunun kadın ya da erkek olmasıyla bir ilişkisinin olmaması lazım… O anlamda kadın lider bunu başarıyla kırmış Türkiye’de… Şimdi buraya kadar her şey güzel…
Yaprak Özer: Nerede… değişik şeyler var.
Şule Alan: Bundan sonra kafamız biraz karışmaya başlıyor. Kadın liderlerin altında çalışan beyaz yakalı kadınların mutsuz olduğunu görüyoruz. Özellikle liyakat anlamında… Bu şirkette çok fazla liyakat yok hissine sahipler…
Yaprak Özer: Neden? Bunun bir temeli var mı, önyargılar mı?
Şule Alan: Önyargılarla ilgili de bir sürü bilgi topladık. Cinsiyet önyargıları mesela… Kadının matematiği iyi değildir. Kadın lider olamaz falan türündeki bir sürü cinsiyet rolleriyle ilgili bir sürü şeyi topladık. Bütün bunları bir araya koyduğumuzda dahi bunu çok net açıklayamıyoruz.
Literatürde “kraliçe arı problemi” diye bir problem var. Kraliçe arı problemi bir ortamda kadınların kadınlarla olan rekabeti… Gereksiz de olsa rekabeti… Rekabet etmeniz gerekiyor, ama orada erkekler de var rekabet edebileceğiniz… Onları bırakıyorsunuz, direkt olarak 1-2 kadına yöneliyorsunuz. Rekabetinizi onlara yöneltiyorsunuz.
Yaprak Özer: Toksik değil mi?
Şule Alan: Bu toksik bir ortam… Çünkü kadın lidere de haksızlık yapılıyor. Çünkü biz kadın liderde çok büyük ölçümlerimiz doğrultusunda erkek liderden çok farklı özellikler hatta daha iyi özellikler görüyoruz.
Yaprak Özer: Kıskanıyor mu, fiziki özelliklerini mi kıskanıyor?
Şule Alan: Onu bilemiyorum. Benim onu datada görmem mümkün değil ama şöyle sorular da var. “Sizce erkekler mi daha iyi lider, kadınlar mı iyi lider” gibi soruları sorduğumuzda, kadınlar erkeklere oranla çok daha fazla, “erkekler daha iyi lider” diyorlar.
Yaprak Özer: Ama batsın bu dünya gerçekten… Bu çok yazık olmuş…
Şule Alan: Evet… Ötesine gittiğimizde; “…mümkün olsa kadın liderlerle mi erkek liderlerle mi çalışmak istersiniz?” diye kişisel tercihlerini sorduğumuzda kadınlar erkeklere oranla daha fazla erkek liderle çalışmak isteklerini beyan ediyorlar.
Yaprak Özer: Kadınların birbirine yaptığını anlamlandıramıyorum…
Şule Alan: Şu an için anlamlandıramıyoruz ama bir sonraki aşamada sahaya girdiğimizde en önemli isteklerimden bir tanesi bu… En azından bir kısmını anlayabilmek… Hepsini anlamak mümkün olmayacak… Belki de evrimsel bir altyapısı var bunun... Çok net bilmiyoruz ama araştırdıkça araştırıyoruz. Neden önemli? Kadın lideri geriye atıyor, hem de kadının lider olmasına da engel oluyor. Yani ben sevilmeyen bir insan olacaksam lider olmayı istemeyebiliyorum. Çünkü bir insan için sevilmek önemli olabilir. Düşünün bunun ekonomik zayiatını size… Bir grup kadın var… Çok iyi lider olabilirler. Firmaları hatta ülkeleri çok iyi noktalara götürebilirler. Ama sevilmeyeceklerinden korktukları için bu işten geri çekiliyorlar. Böyle birçok insan var.
Yaprak Özer: Doğru bir örnek midir bilmiyorum 2016 Amerikan seçimlerinde Hillary Clinton benim anlamlandırmakta güçlük çektiğim birtakım özelliklere sahipti.
Şule Alan: Ülkeye de yansıyan bir durum bu… Bunlar ön sonuçlar tabii… Biz bunu şirketlerle de konuşuyoruz onlardan da fikir almaya çalışıyorum. Çünkü bir akademisyen olarak verilere bakarak çok net şeyler görebilirsiniz. Gerçekleri görürsünüz ama anlamak konusunda şirketler bazen size çok yardım eder.
Şu ana kadar net olarak bir açıklama gelmiş değil… “Kraliçe arı” açıklaması dışında… Kraliçe arı konusunda bayağı bir yazılmış çizilmiş şey var. Çünkü sonucun çıkması yeterli değil… Sonucu anlamlandırmanız önemli, o aşamadayız. Sonuçta bu puzzle noktasında bizim için…
Yaprak Özer: Pandemi sizi ne kadar vurdu?
Şule Alan: Şirket projemizin sonuçlarını bu yaz almamız gerekiyordu sahaya inemediğimiz için yapamadık. Eğitimleri veri toplama işlemlerini online ortamda yapmaya çalışıyoruz. Diğer eğitim projeleri maalesef okulların açılmasına bağlı… Orada en önemlisi “merak geliştirme” çalışmamızdı. İlk sonuçlarımızı aldık, ikinci faz sonuçlarımızın beklemesi gerekiyor. Bir de şiddet konusunda çalışmamız var, buna çok benziyor, onun da biraz beklemesi gerekiyor!
Dünya büyük bir öğrenim krizi içerisinde… Okulların açılmaması okulların açık olmaması bütün dünyada ve Türkiye’de özellikle belli tipte çocukları çok acı bir şekilde vurdu ve vuracak önümüzdeki yıllarda… Bunlar da tahmin edersiniz ki sosyoekonomik olarak dezavantajlı çocuklar… Zaten evden çok fazla yardım alamayan çocuklar… Pandemi sürecinde bu açık yönetilemez hale geldi. Nasıl yaparız da bir nebze bu çocuklara yardım ederiz… bunun için dizaynlar yapmaya çalışıyorum şu anda… Okullar açıldığında özellikle bu çocukları çekip tarladan şuradan buradan hızlandırılmış bir şeyi nasıl yaparız diye tasarlamaya çalışıyorum kafamda. Bu dezavantaj daha büyümemeli…
Yaprak Özer: Kayıp kuşaktan söz ediyorsunuz… Özellikle bu son 2 eğitim yılını kaybetmiş bir kuşak…
Şule Alan: Şunu öğrendik mesela… Okul sadece bilginin öğretmenden çocuğa geçirildiği bir ortam değil, bunun çok ötesinde bir ortam… Okul sizin insan olarak gelişebildiğiniz gelişebileceğiniz bir ortam, negatifiyle pozitifiyle… Bakın okul ortamında bayağı negatif şeyle karşılaşırsınız. Mesela akran şiddeti akranla olan ilişkiler falan filan… Bütün bunlar bile toparladığınızda bir insan evladının gelişmesi için gerekli ögelerdir. Yani arkadaşıyla tartışma bir çocuğun gelişmesi için çok önemli bir şeydir. Benim en büyük kaygım sosyal ve duygusal gelişmenin çok geride kalması ve özellikle de bunu evde alamayan çocuk için geride kalması… Ve bunun yıllarca sonra bizim karşımıza zaten çıkacak olması…
Yaprak Özer: Umuyorum bir an önce tekrar bu sosyal ortamlara geriye dönme, beğenmesek de mümkün olur.
Şule Alan: Ne yaparsak yapalım, döndüklerinde de ekstra bir müdahale zincirine ihtiyacımız olacak… Özellikle sosyoekonomik olarak dezavantajlı çocuklarımız için ekstra şeyler yapmamız gerekecek… Şu anda beynimin büyük bir kısmı buna yoğunlaşmış durumda… Mesela en önemlisinin en küçükler olduğunu düşünüyorum. Bu sene birinci sınıfa başlayanlar… Bu sene ikinci sınıfa gitmesi gerekenler… Özellikle onlara yoğunlaştığımız bir şeyler dizayn ediyorum şu anda evet… 2021’in sonbaharında sahaya sürebileceğimiz iyileştirme modülleri düşünüyoruz sosyal ve duygusal gelişim konusunda… Çünkü çocuğun sosyal ve duygusal gelişimini hallettiğiniz anda çocuğun öğreniminde problem olmaz. Aynı bu şirketlerde olduğu gibi… Ortamı güzelleştirdiğiniz zaman, ortam toksik olmadığı zaman güzel bir ortam olduğu zaman zaten öğrenme gelişme üretme verimlilik kendisi gelir… İnsanın içinde olan bir şeydir bu zaten…