Son iki haftadır literatürde işlenmeyen bir konuyu irdeliyorum. O da klasik muhasebe sistemlerinin kâr amacı gütmeyen servis üreticileri için ne kadar yetersiz olduğu ve bu tip kurumlar için geliştirilecek bir konvansiyonun gerekliliği. Bu tip bir konvansiyonun yokluğunda KAGK olarak bir akronimle adlandırdığım bu tip kurumların yöneticilerinin faaliyet yoğunluğunu başarının ispatı olarak sunmak zorunda kaldıklarını halbuki, etkinliklerle hedeflere ulaşımın karıştırılmasının bu kurumların menfaat sahiplerini (yani sponsorlarını ve müşterilerini) tatmin etmekten uzak kalacağının mutlak olduğuna değindim. KAGK’lar için hazırlanacak konvansiyonların kuruma özel yapılandırılmaları gerekli olmakla beraber bu tip kurumların birbirlerinden çok da farklı olmadıklarını vurguladım. Bu bağlamda bir konvansiyon hazırlanırken dört şeye dikkat edilmesi gerekir de demiştim:
1) Etkinlik ve hedeflerin ayırımı ile etkinliklerin hedeflerle ilgisi;
2) Hedeflere ulaşımın zaman içerisinde olacağının realizasyonu ve zaman tayini;
3) Hedeflere ulaşımın raporlanabilmesi için gerekecek da ölçüm metriklerinin seçimi ve geliştirilmesi;
4) Hedeflere ulaşıma kurumun net katkısının belirlenmesi.
Bu noktaları açıklamaya çalışırken sizlerle ihracatı geliştirme kurumları (Trade Promotion Organizations-TPO) için geliştirilen bir konvansiyondan örnekler vermiştim. Konuyu fazla da uzatmamak ve sizleri sıkmamak için bu konvansiyonun detaylarını paylaşmayacağım. Maksadım bir ihtiyaca dikkatinizi çekmek ve bu ihtiyaca cevap verecek sistemlerin geliştirilmiş bulunduğunu bu tip kurumları yönetenlere duyurmak.
Böyle bir konvansiyonun şimdiye kadar geliştirilip de uygulamada yaygınlaşmaması elbette milletin cehaletinden değil. İhmalden de değil. Megalomanim var ama benim fark ettiğim eksikliği bir tek benim fark ettiğimi iddia edecek kadar değil. Bu tür bir konvansiyonun gelişmesine karşı sahada oldukça ciddi bir direnç vardır. Bu hafta sizlerle bu konuda hasbıhal etmek istiyorum. İhtiyaç bu kadar belirginken neden yumuşak teknoloji de dediğimiz ‘yöneticilikle’ ilgili bu konuda bir atılım yapılmamış onu irdeleyeceğim. Şimdi KAGK’lar için geliştirilecek konvansiyonların özelliklerine dönelim ve bu konvansiyon işine millet neden bir çözüm bulmuyor ona biraz değinelim.
Etkinlik ve hedeflerin ayırımı ile etkinliklerin hedeflerle ilgisi: Kişisel deneyimlerim bu konuda açık olmanın birçok kurum yöneticisinin işine gelmediği yönünde. Bu nedenle çoğu kez bir KAGK’nın neyi neden yaptığını anlamazsınız çünkü anlatmazlar. Ne yaptıklarıyla neden yaptıklarının birbirine karışması alenen işlerine gelir. Söz gelimi ‘çalışmalarıyla’ uluslararası ödüllere layık görülen bir TPO yaptıklarını şöyle sıralıyordu: Pazar bilgisi derlemek ve sunmak; ihracatın gelişmesini desteklemek, ihracatçılara danışmanlık hizmeti sunmak; devlete ihracatı teşvik için tavsiyeler geliştirmek. Burada etkinlikler sıralanmış ama etkinliğin sonucunda ne beklendiği açıklanmamış. Bir süre danışmanlığını da yaptığım bu TPO’ya bu konuda yaptığım ısrarlar bir sonuç vermemişti. Kendilerine ‘ihracatçıların daha katma değerli, sürdürülebilir ihracat yapmaları için ne gerekiyorsa yaparız abi deseniz daha iyi olur” dediğimde bana “Bu hedef bizi hedef haline getirir. Sonunda hedefi ıskaladınız derler” diyerek dediğimi yapmamışlardı. Haklılardı elbette. Böyle bir şey der demez dönem sonu adama sorarlar. Yöneticiye dönüp “Efendi tıraşı kes dök bakalım katma değer hesaplarını, sürdürülebilirliğin kanıtlarını” derler. Bunun için muğlak tabirler tercih edilir, yayınlarında hedefler açıkça belirtilmez. Söz gelimi, bir TPO’nun görevlerinin sıralandığı sayfada birinci görev ‘ihracatçıları yurt içinde ve yurt dışında temsil etmek’ olarak verilmiş. Şimdi bu göreve bakıp da TPO’nun hedefini saptaması zor. Bu bir hedefe benzemiyor. Daha çok bir etkinlik. Hedef bu TPO’nun ihracatçıları temsil esansında belli olacak herhalde. Bazen de bir KAGK’nın hedefleri kulağa hedef gibi gelecek şekilde yazılır ama ne olduğu belli olmaz. Söz gelimi bir ‘büyük’ TPO hedefini ‘ihracatçıların uluslararası alanda daha hızlı büyümeleri’ olarak belirtmektedir. Bu kurumun ‘daha hızlı büyümeden’ ne kastettiğini, nasıl ölçtüklerini ben görüşmelerimde ısrarla sorunca en sonunda bana kızmalarını sağlamanın ötesine geçememiştim.
Diyeceğim o ki etkinlik ve hedefleri birbirlerinden ayırarak açıkça yazmak kurum yöneticisini sorumluluk altına sokar ki onların bundan ürkmesi doğaldır. Eğer bir KAGK “Biz a sonucuna ulaşmak için buradayız” der ve “bunun için şunları yapacağız” diye kendini ortaya koyarsa sonunda hesap sorarlar laf kalabalığı ile kurtulamazsınız.
Hedefler ve hedeflere ulaşmak için kurumun yapacağı işler açıkça belirtilmezse diğer iki özelliğe yani, yönetim konvansiyonların geliştirilmesi için gereken hedeflere ulaşımın zamanının tayini ve hedeflere ulaşımın raporlanabilmesi için gerekecek da ölçüm metriklerinin seçimi ve geliştirilmesi gibi dertlerden de kurtulursunuz. Öyle ya ortada ölçülecek bir şey olmayınca onlara ne zaman, hangi hızla ulaşılacağı veya ulaşımın nasıl ölçüleceği de dert olmaktan çıkıyor. Ancak bu direnç haklı değil. KAGK’lar her kurum gibi menfaat sahiplerine hesap vermelidirler. Nasıl? Değineceğim.
Şimdi gelelim bu tür konvansiyonların gelişmemelerinin bir diğer önemli nedenine: Hedeflere ulaşıma kurumun net katkısının belirlenmesi meselesine. Hedeflerin açıkça belirtilmeleri halinde ortaya bir de bu sorun çıkıyor. Söz gelimi, bir TPO hedefini ‘ihracatın arttırılması’ olarak ortaya atarsa dönem sonunda kendi katkısının ne kadar olduğunu ihracat teşviklerinden, ihracat kredilerinden, kur ayarlamalarından, uluslararası anlaşmalardan ve bunun gibi düzinelerle nedenden ayıklanmış bir şekilde anlatmak durumundadır. Bu tahmin edebileceğiniz gibi öyle kolay bir iş değildir. Yol ve yöntemleri vardır elbette ama bunlar oldukça karmaşık ve açıkçası hassasiyetleri tartışmalı ekonometrik yöntemlerdir. Kurumun net katkısının hesaplanması önce bir sistemin geliştirilmesini ondan sonrada bu sistemi uygulamaya koyarak devamlı işlemesini sağlayacak bir uzman kadronun kurum bünyesine yerleştirilmesini gerektirir. Çoğu kez kurumlar için bu ciddi bir yatırım olarak görülür ki ‘değmez’ olarak nitelendirilir.
KAGK’ların büyükçe bir çoğunluğunun iç veya dış, katma değeri yüksek, sürdürülebilir satışlarının arttırılması gibi hedefler koymalarına direnmelerinin nedenlerine çok benzer nedenlerden ikinci yaygın hedefe de direnirler: İşletmelerin rekabet gücü.
Etkinliklerinin işletmelerin rekabet güçlerini arttıracağı iddiasıyla ortaya çıkan kurumlar da var. Var ama ben kimsenin oturup da etkinlik ‘öncesi’ ve etkinlik ‘sonrası’ ‘rekabet gücü’ ölçen bir kurum görmedim. Her ne kadar bu konuda başarılı çalışmalar, ölçekler ve yöntemler geliştirilmişse de yukarıda sıraladığım nedenlere benzer nedenlerden kurumlar rekabet gücünün ölçümünden kaçınırlar.
Başarının kantitatif ölçüleri olmayınca son çare kurumun etkinliklerini sıralamak değildir elbette. Eğer bir kurum kantitatif hedefler koymayacaksa hiç olmazsa bazı kalitatif ölçüler kullanarak başarısını kanıtlamaya çalışabilir ve de çalışmalıdır.
Bu noktada kısaca kalitatif bir ölçüt gibi görünen ‘müşteri memnuniyeti’ konusuna de değinmek istiyorum. Özellikle son zamanlarda moda olan müşteri memnuniyeti ölçme kurumların başarılarını değil, adı üstünde müşterinin memnuniyetini belirtir. Ben öğretim üyeliği yıllarımdan hatırlarım hala bu saçmalık devam ediyor mu bilmem ama öğrencilere yıl sonlarında bir nevi ‘müşteri memnuniyeti’ anketleri dağıtılırdı. Sorulardan biri de ‘hoca konusunu iyi biliyor mu’ şeklinde bir soruydu. Bir öğrenci bir hoca arkadaş hakkındaki ankete “dersler eğlenceli değildi” diye yazmıştı. Ben de personel komitesi başkanı olarak bu arkadaşın terfisi tartışılırken “hoca öğrenciyi eğlendirmek için orada değil” diyerek bu ‘veriyi’ tartışmaya almamıştım.
Neyse gelelim KAGK’lar için geliştirilen kantitatif ölçülere. Bunlar başlıca dört tanedir:
1. Davranış değişikliği (Behavioral Change)
2. Davranış değiştirme eğilimi (Intent to change behavior)
3. Tutum değişikliği (Attitude change)
4. Farkındalık (Awareness)
Şu anda bunlar sizlere afaki gelebilir. Ancak, itimat edin her birinin kuramsal ve pratik gerekçeleri ve geçerlilik ölçüleri vardır. Yukarıdaki dört konuda geliştirilen ölçekler yapı geçerliliği (construct validity); içerik geçerliliği (content validity); görünüş geçerliliği (face validity) ve ölçüt geçerliliği (criterion validity) ile güvenilirlikleri (reliability) açılarından defalarca sınanmıştır.
Yani, KAGK’ların başarılarının değerlendirilmelerinde yapılacak şeyler vardır. Bunların yapılmaması için de haklı gerekçeler yoktur. Bu durumda sorumluluk bu tip kurumların menfaat sahiplerine düşmektedir. Onlar yöneticilere kurumun değerlendirilmesini istediklerini söylemezlerse ve bu konuda ısrarlı olmazlarsa daha uzun süre “beş seminer verdik, on beş konferans düzenledik, yirmi beş toplantıya katıldık, beş kitap, otuz beş broşür bastırdık, yirmi kere seyahat ettik, vs.,” gibi faaliyet listelerini başarı raporu olarak dinlerler.
Vallahi ben işim gereği, dünyanın dört köşesinde KAGK’lardan bu tür ‘raporları’ dinledim. Bana itimat edin hemen hepsi aynıydı. Size de öyle geliyorsa ve bir KAGK’nın menfaattarıysanız, özellikle sponsoruysanız, yöneticileriyle konuşun. Bir sistem geliştirsinler ve faaliyet değil etki ölçsünler. Bilemiyorlarsa makul ölçüde bilabedel, meccanen ve bedavaya yardımcı olurum. “Bu nereden çıktı yahu?” diye sizi eleştirirlerse kabahati bana atabilir beni münafıklıkla suçlayabilirsiniz.
Sağlıcakla kalın