Asgari ücretin tartışma konusu olduğu bugünlerde, daha iyi bir ülke yaratmak için gereken değer üretimini gerçekleştirecek kitlenin kimlerden oluşacağını ele almak istiyorum. Bu, 2025’te asgari ücretin şirketleri batırmadan karşılanması gibi önemli bir sorunla boğuşmak yerine bağımsız profesyoneller, gençlik departmanı ve metal yakalar gibi yeni kavramlara dayanan değer üretimini ele alacak zamanı bulmamızı sağlayabilir.
Asgari ücretin belirlendiği dönemlerde her yıl farklı tartışmalarla karşılaşıyorum. Geçen yıl en ilgi çekicisi, sık gittiğimiz bir meşhur lokantadaki garsonların kendi aralarında endişeli konuşmalarıydı. Sorunca biri, “Ağabey, asgari ücret çok yükselirse patron hepimizi çalıştıramaz. Adam da haklı; burada bir sürü masraf oluyor. Yeni yer de açtı. Oranın yatırımı sürüyor. Kesin bizden birilerini işten çıkarması gerekecek” dedi. Asgari ücrete gelen zamma karşın öyle olmadı. Bizim yerli ve milli lokanta, yerli ve yabancı medyada da yer almasıyla yerli ve yabancı turistin ilgi gösterdiği bir mekâna dönüştü.
Fiyatlar yükseldi. Garson arkadaşlarla yeni konuşmalarımızda “Ağabey, bu fiyatları söylemeye utanıyoruz ama patron zam yaptı” gibi ifadeler yer almaya başladı. Ben de “Bu mekânın ayakta kalması önemli. Biz zaten ayda bir veya iki geliyoruz” demeye başladım. Bu arada garsonların asgari ücret üzerine eklenen bahşişle yaşadığı sistem değişmedi.
Sonra bizim de ayağımız kesildi. Sadece fiyatlar değildi söz konusu olan. Müşteri profili de değişiyordu. Eskiden belirli bir yemeği yemek için gelen kitlenin yerini “Kadıköy’de şöyle bir yer varmış. Gidelim bir görelim” diyen kitle aldı. Muhabbet de menüyü açıp “Şu ne?”, “Bu ne?”, “Acısız olan Adana mıydı?” diye sormaya döndü.
Bizim çeşit zenginliği ile tanıdığımız lokantamız turistik mekâna dönüşürken en ilginç deneyimim, Bulgaristan’dan gelen bir turistin –herhalde oranın Türklerinden- neredeyse her şeyi, deneyip ne olduğunu görmek için sipariş ettiğine tanıklık etmem oldu. Doların zıpladığı ve Türk lirasının değerini çakıldığı dönemdi.
Adam, hiçbirini tam olarak bitirmeden hesabı istedi ve “Buralarda nereden havlu bulurum?” diye sordu. Eskiden bizimkiler bir günlük gezilerle ucuz mal almak için Bulgaristan’a giderken o tarihte Bulgaristan’dan bize gelmeye başlamışlardı. Bizim ağız tadıyla yemek yediğimiz yerli ve milli lokanta, bu sefer de ekonominin nabzını tuttuğum yere dönüşmüştü.
Ancak insan kendi ülkesinde lokantaya, turist görmek ya da ülkenin ekonomisinin nabzını tutmak için gitmek istemiyor. İnsanını görmek ve konuşmasa bile, aynı değerleri taşıyan insanlarla birlikte ortam ve zaman paylaşmak için gidiyor. Bunu yeni fark ettim ama ülkesinde yerli ve milli olanın aslında kendisi ve kendi insanları olduğunu görmek için gidiyor. Buranın kendi toprağı olduğunu hissetmek için gidiyor.
Son bir yıldır herhalde buraya sadece bir veya iki kere gitmemin nedeninin bu olduğunu düşünüyorum. Bu nedenle asgariyi değil, bu ülke için azamiyi nasıl yapabileceğimize kafa yoruyorum. Bize ait olan şeylerin ortadan kalkmasını engellemek ve bunlar üzerine değer zinciri inşa etmek, insanların ölmeyecek kadar ücret almasını sağlamaktan daha faydalı olacak diye düşünüyorum.
System Capital, Kuika, System Optima Yönetim Kurulu Başkanı Süreyya Ciliv, çeşitli toplantılarda yaptığı konuşmalarda dünya ekonomisindeki gelişmelere de bağlı olarak optimizasyonun büyük önem taşıyacağını anlatıyor. Kendi şirketlerinden Optima, zaten bu alana odaklanırken Ciliv’in söyledikleri arasında önemli bir nokta, işlerin de uzmanlardan oluşan optimize edilmiş ekiplerle yapılmasına duyulan ihtiyaç. Bu, özellikle kuruluş aşamasında büyük önem taşırken operasyon büyüyüp ciro arttıkça, o işletmenin arpalığa çevrilmemesi aynı derecede önemli. Son cümle benim yorumum.
Bunu geniş dil modelleri (LLM) üzerinden anlatmak isterim. Bu modellerin eğitilmesi için büyük GPU kapasitesine ihtiyaç oluyor ancak model eğitildikten sonra bu ihtiyaç ortadan kalkıyor. Şirketlerin büyüme dönemlerine baktığınızda, kurucu kadrolarla devam etmenin hata olduğunu görebiliyorsunuz. Bu grup üç kişiyken köftecide konuştukları ile aksiyon alabilirken bin çalışanla böyle bir model uygulaması mümkün değil. Hele ki anonimleşip halka açıldıktan sonra genel kurulu o köftecide yapmaya çalışmak çok daha anlamsız olabilir.
Gazi Mustafa Kemal’in Türkiye Cumhuriyeti’ni kurarken işaret ettiği “milletin azim ve kararlılığı” faktörü, bu şirketlerin ve yapıların da yönetimlerini değiştirip profesyonel yapılara dönüşmesini zorunlu kılıyor. Bu da Türkiye’de büyük bir aldatmaca olan “sözleşmeli” kavramının tuzağına düşmeden yapılmalı: parasını verip istediğinizi yaptırdıklarınız profesyonel değil, çalışan ya da daha eski terimle ırgat oluyor. Profesyoneli, bir işi bilen, bir sürecin sorumluluğunu alan ve bu işlevin sonuca ulaşmasını sağlayan kişi olarak tanımlıyorum. Bu konuyu anlamak için benim ilerideki yazılarımı bekleyebilir ya da Bağımsız Profesyoneller Platformu (IPP) Kurucu Başkanı Zeynep Bilgiç’in “Değişen İş Dünyasında Var Olabilme Rehberi” sloganını taşıyan “Madem Yeri ve Zamanı Geldi” adlı kitabına bakabilirsiniz. Emre Arolat Architecture Tasarımcı ve Kurucu Ortağı Mimar Emre Arolat’ın TÜSİAD’ın “Dönüşen Rekabette Yıkıcı Güç” temasıyla düzenlediği Dijital Türkiye Konferansı’ndaki “Madem ki yıkıcı güç, peki, şimdi ne yapacağız?” başlıklı vizyon konuşmasını bulabilirseniz, yapay zekânın eklendiği denklemde profesyonelliği çok daha iyi kavrayabilirsiniz.
Şu anda bir giriş olmasını sağlayacak biçimde IPP’nin lansmanında Bilgiç ile IPP Kurucu Yönetim Kurulu Üyesi Ecmel Ayral’ın dikkat çektiği bazı göstergeleri aktarayım. Öncelikle sorunu ortaya koymakta yarar var ki, bu, profesyonellere iş bulma değil, verimsizlik batağındaki iş dünyasına bir çözüm bulmayı hedefliyor, benim gözümde. Ya da bunu, ortak bir adaptasyon ve rekabet gücü yaratma arayışı olarak adlandırabilirim.
Sunumu izlerken bunun zamanının gelmesi ile ilgili iddiayı destekleyen önemli bir nedenler dizisi dikkatimi çekti. Dört maddeden oluşan bu liste şu şekilde:
Yetenek kıtlığı derinleşiyor
Beyin göçü artarak devam ediyor
Verimlilik artışı sağlanamıyor
Maliyetler artarken gelirler yerinde sayıyor
Bu, bir yandan Ciliv’in optimizasyon vurgusunun otomasyon ile birlikte ihtiyaç olmasının dünya genelindeki ve Türkiye’deki gerekçelerini açıklarken IPP diğer yandan şirket yönetimlerinin bu konudaki bilincinin yükselmesine işaret ediyor. Sunumda, EY’nin 2023 Future Work Study raporuna dayanılarak yöneticilerin yüzde 73’ünün karma iş gücü yönetiminin verimliliklerini artırdığına inandığı vurgulanıyor. Sunumda bir açık yetenek açık-kapalı yetenek karşılaştırması da yapılıyor. Ben serbest gezen ve kümesteki yetenek ifadelerini tercih ediyorum ama burada 1.100’den fazla projeye dayalı Karma İş Gücü Araştırması’ndaki terminolojiye bağlı kalırsam, açık yetenek, kapalı yeteneğe göre dört-beş kat hızlılık ve sekiz-10 kat maliyet tasarrufu sağlıyor.
Kadınlar ve emeklilerin yanında gençleri ve bu grubun içindeki önemli bir bileşen olarak NİNO’ları güçlü bir işgücü potansiyeli olarak değerlendiren İPP’nin Türkiye’de 3 milyon genç işsiz bulunduğuna ilişkin değerlendirmesi dikkat çekici. Ne İşte Ne Okulda şeklinde tanımlanan NİNO grubunda ise, yüzde 29’luk oran ile dünya liderliğini ele geçirmiş durumdayız. IPP, bunu başaran Türkiye’nin NİNO kitlesinin yüzde 15’inin yüksek öğrenim gördüğü de ifade ediliyor. Bu alandaki durum, Papara’nın kurduğu gençlik departmanını ele almayı gerektiriyor.
Papara, gençliğin sorunlarına çözüm üretmek ve değişimin öncüsü olmak isteyen üniversite öğrencilerinden oluşacak Papara Gençlik Departmanı’nın ilk dönemini temsil edecek altı gençlik elçisi belirleyerek yola çıktı. Papara gençlik elçilerinin CEO’ya bağlı olarak görev alacağını ve altı ay boyunca sosyal girişimciler, stratejistler ve alanında uzman isimlerden kapsamlı eğitimler alarak, gençlerin önündeki engelleri belirleyerek ve bu engellere çözüm önerileri geliştireceğini açıklayan Papara’daki dikkat çekici gelişme, bu başlangıcın ardından CEO’sunu değiştirmesi oldu. CEO Emre Kenci’ni 1 Şubat 2025 itibariyle yerini Ahmet F. Karslı’ya bırakacağı açıklanırken, birbirine nerdeyse paralel yaşanan iki gelişme, izlenmesi gereken sonuçlar yaratacağa benziyor.
Papara’nın Future Bright Group ile gerçekleştirdiği araştırma, gençlerin önceliklerini ortaya koyarak şirketin sosyalleşeceği kitleyi tanımak için önemli bir baz elde etmesini sağlamış. 107 bin 884 veri noktası, 44 bin 900 kompleks metin yapısı ve 1 milyon 735 bin 656 kelime ile Türkiye’nin dört bir yanından 80 binin üzerinde gencin ifadeleri ve davranışlarını derinlemesine incelenmesi ile gerçekleştirilen araştırmanın sonuçların göre, gençlerde yüzde 29,7 ile gelecek kaygısı ve yüzde 23,1 ile ekonomik ve finansal sorunlardan duyulan kaygının bu sıralamada ilk iki sırayı alıyor. Psikolojik ve mental sağlığı ile ilgili endişe duyanların oranı yüzde 10,6 olurken neredeyse bütün sosyal sorumluluk projelerinin odaklandığı eğitim fırsat eşitsizliği sadece yüzde 2,8’lik paya sahip. İşsizlik ve kariyer sorunlarından endişe duyan gençlerin oranı ise, sadece yüzde 4,1 olarak karşımıza çıkıyor.
Bunun yanında dikkatimi çeken bir diğer konu, FutureBright Kurucu Ortağı Akan Abdula’nın sözlerinden yola çıkarak iş ortamı ile ilgili bir yargıya varmamı sağladı. Biz yıllarca departmanlaşmanın şirketlerin dijital ya da yapısal dönüşümünü ve son dönemde de genel olarak dönüşümünü engellediğini yazdık. O zaman, buradaki departmanlaşmanın bir sıkıntı yaratmayacağından nasıl emin olabilirdik? Aslında olamazdık ve anladığım kadarıyla yokluktan bu yolu tercih etmiştik. Abdula’nın söylediklerinden, Türkiye’deki geniş aile yapısının burada daha iyi bir sonuç vereceği sonucuna vardım ancak yine kendisinin söylediği gibi geniş ailelerin oranının yüzde 12,8’e gerilediği Türkiye toplumunda bu yapıyı oluşturmak hiç de kolay değildi. Bu yüzden departman kuruyorduk. Benim sırtımda yumurta küfesi olmadığı için geleceğin geniş ailesine değinerek bu yazımı tamamlamak istiyorum.
İnsanların daha minimal ya da asgari organizasyonlarla yetinmeyi öğrenmesi, bunu aşmak için geriye dönmeyi değil ileriye gitmeyi bir seçenek olarak ele almamı gerektiriyor. Burada aileye metal yakalıların katılmasını sağlamak ailemizi genişletmek için iyi olabilir. Star Wars’taki R2-D2 ile tanışıklığımız, bu konuda uzun yıllara dayanan geçmişimize işaret ediyor. Bugüne döndüğümüzde 2024’te gerçekleşen 6. Dijital CEO ve Liderler Zirvesi’nin sonuç raporunda Metal Yaka Dönemi olarak adlandırılan bölümü olduğu gibi aktaracağım. Zirvede öne çıkan 10 başlık arasında yer alan Metal Yaka Dönemi bölümü şöyle:
Metal Yaka Dönemi, özellikle endüstri 4.0 ve yapay zeka çağında iş dünyasında ortaya çıkan yeni bir kavramdır. Bu terim, gelişmiş robotik sistemlerin ve yapay zekanın üretim ve ağır sanayi gibi sektörlerde insan iş gücünün yerini aldığı bir dönemi ifade eder. “Metal Yaka” kavramı, mavi ve beyaz yakalı çalışanlardan farklı olarak, esasen endüstriyel robotlar, otonom sistemler ve yapay zekanın çalıştığı bir iş gücü kategorisini tanımlar, Özetle yapay zeka ile desteklenmiş otomasyon ve iş sistemlerini ve robotları ifade eder.
1. Robotik Otomasyon ve Otonom Sistemler: Metal yaka iş gücü, üretim ve lojistik gibi geleneksel mavi yaka işlerinin büyük oranda robotlar ve otomatik sistemler tarafından gerçekleştirildiği bir çağı ifade eder. Özellikle, fabrikalarda kullanılan gelişmiş robot kollar, yapay zeka destekli üretim sistemleri ve otonom forkliftler gibi teknolojiler bu kategorinin ana unsurlarıdır.
2. Yapay Zeka Destekli İş Süreçleri: Yapay zeka, üretimden lojistiğe kadar birçok endüstriyel süreçte karar verme ve otomasyonu yönetme konusunda önemli bir rol oynar, Metal yaka sistem|er, sensörler, veri analizi ve makine öğrenimi algoritmalarını kullanarak üretim hatalarını azaltır, verimliliği artırır ve iş sürekliliğini sağlar.
3. Endüstri 4.0 ile Entegrasyon: Metal yaka, Endüstri 4.0 devrimiyle de sıkı bir ilişki içindedir. Bu dönemde, dijitalleşme, veri analitiği ve nesnelerin interneti (IoT) gibi teknolojiler, robotlar ve otomatik sistemlerle entegre edilerek daha akı|lı ve bağlantılı üretim süreçleri ortaya çıkmaktadır.
1. İnsan ve Robot İş Birliği: Metal yaka döneminde insanlar ve robotlar arasında iş birliği artmaktadır. Örneğin, insanlar daha karmaşık, yaratıcı ve stratejik işlere odaklanırken, rutin ve tekrarlayan işler robotlara devredilmektedir.
2. İş Gücü Dinamiklerinin Değişimi: "Metal Yaka" kavramı, iş dünyasında ortaya çıkan ve yapay zekanın artan etkisiyle birlikte tanımlanan yeni bir iş gücü kategorisini ifade eder. Bu terim, "beyaz yaka" ve "mavi yaka" çalışanlardan farklı olarak, yapay zeka ve otomasyon teknolojileriyle çalışan bir insan-robot iş birliğini simgeler. Metal yaka çalışanlarına, makinelerle ve robotik sistemlerle yakın temas halinde çalışan ve bu sistemleri yöneten profesyonellerde dahildir.
1. Yapay Zeka ile İş Birliği: Metal yaka çalışanları, üretim süreçlerinde, depolama ve lojistikte, sağlık hizmetlerinde ve diğer sektörlerde robotlar ve yapay zeka sistemleri ile entegre çalışırlar. Bu insanlar, makinelerin performansını optimize etmek, arıza durumlarında müdahalede bulunmak veya makine öğrenimi süreçlerini desteklemek gibi görevler üstlenirler.
2. Yüksek Teknolojik Yetkinlik: Metal yaka çalışanları, robotik sistemleri programlama, veri analizi, makine öğrenimi ve diğer ileri teknolojik yeteneklere sahip olmalıdırlar. Bu çalışanlar, sadece manuel işlerde çalışan [ben ekledim] değil, aynı zamanda bu sistemleri geliştiren ve sürdüren kritik uzmanlar haline gelmiştir.
3.Fiziksel ve Dijita! İşin Kesişimi: Metal yaka kavramı, fiziksel üretim işleriyle dijital dünyayı birleştirir. Fabrikalardaki robotların kontrolü, endüstriyel loT sistemlerinin yönetimi ve otomatik üretim hatlarının optimizasyonu gibi görevler, bu iş gücüne dahildir.
1. İşgücü Dönüşümü: Geleneksel iş tanımları değişirken, metal yaka çalışanlarına olan talep artmaktadır. Şirketler üretkenliklerini artırmak için robotik süreçlere ve otomasyona daha fazla yatırım yapmaktadır, Bu durum, yeni becerilere sahip iş gücünün yetiştirilmesi ve mevcut çalışanların yeniden eğitilmesi ihtiyacını ortaya çıkarır.
2. İnovasyonun Hızlanması: Metal yaka çalışanları, inovasyonu hızlandırarak üretim süreçlerini daha verimli hale getirmektedir. Yapay zeka destekli süreçler, hata oranını azaltır, verimliliği artırır ve işletmelerin daha hızlı karar almasını sağlar.
Metal yaka kavramı, teknolojinin iş dünyasına getirdiği en büyük değişimlerden biri olarak görülmektedir. Bu iş gücü, sağlık sistemleri, geleceğin akıllı fabrikaları, lojistik merkezleri ve otomasyon odaklı hizmetler için vazgeçilmez hale gelmektedir.
Rapordaki bölüm burada bitiyor. Ben de şöyle kapatayım: Bunları değerlendirmemiz konusundaki ihtiyacın finansal gerekçesi de basittir. Açıklanan 22 bin lira civarındaki asgari ücretin yıllık karşılığı olan miktar, 600 bin liranın altında kalan bir mevduatın yıllık faiz geliri ile karşılanabilir; bankada, o kadar parası olsa bu aylık geliri zaten elde eder. Ancak hızla büyüyen ve şirket değerlerini yukarı taşıyan ileri teknoloji şirketlerinin hisseleri daha yüksek bir geliri sağlayabilir. O zaman acaba biz, yanlış yöneticileri kaptırdığımız artı değerimizi Cumhuriyet’in ilk 10 yılındakilere benzer yatırımlara yöneltip zenginleşen bir ülkenin zenginleşen fertleri mi olmalıyız? Yoksa sonraki ihanet döneminde olduğu gibi, büyüme ile artan maliyetleri karşılamak için asgari ücretin üzerine eklenecek bahşiş beklentisi ile yabancı işletmelerde garsonluk yapan teba olmaya devam mı etmeliyiz?