Bugün tabiattaki dengenin sembolü Güz Gündönümü. Bu vesileyle biz de işlerimizi idare ederken farklı (hatta bazen çelişen) hedefler arasında nasıl denge kurabileceğimizi konuşalım. Zira tek bir hedefe kilitlenmek performans zehirlenmesine yol açabilir. Tıpkı başlıktaki kadim sözdeki gibi: haddini aşan zıddına döner.
Önceliklerimizi neyi, nasıl ölçtüğümüz belirler. Kaynak kullanımı, kabiliyet geliştirme ve performans değerlendirme öyle şekillenir. Ancak her tercih aynı zamanda bir vazgeçiştir. Örneğin ciroya veya müşteri adedine odaklanan bir erken aşama girişimler kârlılık ikinci plandadır.
Ciro, kârlılık, büyüme gibi mali hedefler için bir takip sistemi kurduğumuzu varsayalım. Peki ya bugünkü rakamlara yansımayan hususlar? Çalışanların eğitiminden müşteri tatminine, geleceğin performansı için kritik faktörleri gözardı edemeyiz. Jonglörlerin birkaç topu aynı anda havada tutmasını çağrıştıran bir sistemi nasıl kurabiliriz?
Harvard Business School profesörlerinden Robert S. Kaplan’ın David P. Norton ile birlikte 1990’larda ortaya attığı ‘dengeli skor kartı’ (Balanced Scorecard) bunun için bir başlangıç noktası olabilir. Organizasyonların stratejik amaçlarını operasyonel hedeflere çevirmeye çalışan bu model dört ana perspektiften oluşuyor: mali, müşteri, iç süreçler ve öğrenme & gelişim.
MALİ PERSPEKTİF nisbeten net görünüyor. Ancak 28 Ocak günü bu köşedeki ‘Şirket Performansını Nasıl Ölçelim?’ yazısında değindiğim iki hususu tekrar vurgulamak istiyorum. Birincisi nakit akışı (hele de bugünlerde!). Şirketlerimiz maalesef bunu yeterince yakından takip etmiyorlar. Gelecek dönemler için sürekli güncellenen projeksiyon yapanlar da çok az. Halbuki merhum Üzeyir Garih’in ifadesiyle ‘şirketler karsızlıktan değil nakitsizlikten batar’. İkincisi bilanço karlılığı (firmanın operasyonel karının sermayesi ve uzun vadeli borcuna oranı). Bilanço karlılığı borcunun maliyetinden az olan firmalar sermayelerini eritirler ve zombi haline dönüşürler. Maalesef şirketlerimiz bu konuyu ihmal ediyorlar.
MÜŞTERİ PERSPEKTİFİ ana paydaşlar için kritik hususları belirleme ve takibi mümkün kılar. Müşteri memnuniyeti veya yeni pazar ve ürünlerin cirodaki payı gibi parametreler aslında yarının mali tablolarının en temel dinamosudur. Bunu atlayıp kısa vadedeki mali hedeflere odaklanmak, şirketin geleceğinden çalmak olur.
İÇ SÜREÇLER kapasite kullanımından birim maliyetlere uzanan operasyonel hedeflerdir. Bir anlamda ilk iki perspektifte başarılı olmayı sağlayan motorun gücünü ölçer.
ÖĞRENME & GELİŞİM şirketin değer yaratmayı sürdürmesi için gereken kabiliyetlere odaklanır. Şirketlerin çoğunun ana değerinin sabit sermayeden değil insan kaynağından geldiği günümüzde bu yaklaşım bilhassa önemli. Korona ile iyice hızlanan, teknolojinin gelişimi ile dönüşen dünyada ‘işin geleceği’nin ne kadar belirsiz olduğunu düşününce, yöneticilerin bu alana iyice yoğunlaşmasını öneririm.
Büyüme-karlılık, müşteri memnuniyeti-maliyet, bugün-yarın gibi pek çok ikilemin arasında gemiyi yürütmeye çalışan kaptanların dengeli pusulalar kullanmaları elzem!